首先，我們遇到的第壹個大變化是賬戶。以前銀行發展的壹大業務就是發卡。許多用戶在銀行有許多卡。過去，我們的客戶以擁有多張卡為榮。但是，隨著互聯網的發展，我們客戶的行為習慣越來越碎片化。
尤其是支付寶、微信等第三方支付興起的時候，他們的賬戶設計和銀行完全不壹樣，我們的賬戶體系明顯感覺特別復雜和沈重；當我們在享受銀行提供的金融服務時，這樣壹個基本的載體——賬戶已經變得像壹個保險箱，掛在我們身上很不方便。
尤其是我們前面提到的，銀行在監管上放開了遠程開戶；央行和監管機構可以給每家銀行開幾張卡，開幾類賬戶，這給銀行最基礎的賬戶設計帶來了很大的挑戰。
第二是我們的產品。我們以客戶為中心的理念沒有改變。我們的組織結構是分線的，每壹條線都是以客戶為中心的。當它壹步步傳導給客戶的時候，客戶感覺還是在用產品而不是按照場景去努力，這和我們現在互聯網金融提供服務的感覺有很大的不同。
第三，很多銀行開始削減網點，削減我們的基層機構。但是，銀行這些年的強項恰恰在網點。我們建行有壹萬三千多個網點，只是他們的員工，只是壹些點，做著我們該做的事情。受力點非常分散。這與互聯網公司在線上推動業務發展的文化不同。
第四是我們的業務實體。高度的集權也帶來了壹個問題，商業實體承擔了責任。