如果說薪酬戰略的壹個基本前提是將薪酬體系與企業的經營戰略聯系起來，那麽不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略和方案。
在設計薪酬體系時，薪酬策略的選擇、薪酬方案的制定、薪酬方案的設計、薪酬的支付和溝通都要體現企業戰略、核心競爭優勢和價值取向對人力資源的要求，尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀就無法落實。對於符合企業戰略和價值取向的行為，以及有助於提高企業核心競爭優勢的行為，薪酬會有所傾斜，從而強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系壹方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另壹方面也離不開行業的特點和企業的生命周期。
首先，企業所處行業的特點主要體現在企業所處行業的技術特點和競爭態勢上。技術是用於將組織輸入轉化為組織輸出的工具、技能和行動。組織橫向技術有制造和服務兩種形式，對企業的薪酬體系有不同的要求。比如IBM向服務型企業轉型前的薪酬水平是24，轉型後的薪酬水平是5。企業競爭對手提供的薪酬在很大程度上影響著企業選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業和生物壹樣，從誕生、成長、成熟到死亡，都要經歷不同的階段。不同生命周期的企業(或不同企業生命周期的企業)有不同的特點，需要不同的薪酬體系來適應其戰略狀況。根據企業的組織結構和工作性質，選擇適合使用寬帶技術的崗位或層級系列。
在傳統的金字塔型組織結構和強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用層級工資模式。然而，隨著組織層級的逐漸扁平化，強調團隊合作而非個人貢獻，更多的薪酬級別被組織中更少的薪酬範圍和更大的薪酬類別所取代。在這種情況下，薪酬寬帶模式應運而生，從而減少了工作之間的等級差異。
工作性質對薪酬模式的選擇影響很大。比如，與工作獨立、環境寬松的崗位相比，如果技術要求和工作性質要求較強的協作和團隊精神，等薪寬帶模式更有利於提高員工滿意度和績效。首先，確定寬帶數量。
首先，企業要確定使用多少個工資帶，這些工資帶之間通常有壹個分界點。在每個工資帶中，對人員的技能和能力的要求是不同的。
通用電氣零售商學院金融服務企業使用了5條寬帶，更換了24個級別，並對每條寬帶的目標、能力、培訓要求做出了明確要求。
其次，根據不同工作性質的特點和不同層次員工需求的多樣性，建立不同的薪酬結構，有效激發不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶中的薪酬浮動範圍。
根據薪酬調查數據和崗位評價結果，確定各寬帶的浮動範圍和等級差，同時各薪酬帶內各職能部門根據市場薪酬情況和崗位評價結果，確定不同的薪酬等級和級別。
第四，寬帶內的橫向崗位輪換。
同壹個薪帶的加薪幅度和不同檔次的差不多。在同壹個薪酬帶內，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考的能力。所以，職業的改變更容易跨職能部門，而從低寬帶到高寬帶的流動會少壹些。
第五，做好崗位資格和工資等級評定。
雖然寬帶有很多優勢，但是由於管理者在決定員工薪酬方面有更多的自由，人力資源的使用成本可能會大幅上升。美國聯邦政府有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪資成本上升速度比傳統薪資結構更快。
為了有效控制人力成本，抑制薪酬寬帶模式的弊端，在建立薪酬寬帶體系的同時，還必須構建相應的資質體系，明確薪酬評級標準和方法，營造以績效為導向、以能力為導向的企業文化氛圍。
根據以上討論，我們可以得出結論:在設計薪酬體系時，必須體現企業的個體特征，基於企業的整體戰略和核心價值觀，根據組織結構和不同層次人的需求的多樣化，設計符合企業特點的薪酬方案，而不是簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬體系。同時也要考慮各個分配制度在整體薪酬分配結構中的獨特作用和關系。然後，從技術層面，有效設計各種分配制度和配套措施，使制度得到有效利用。