壹般可以參考:
普通員工:基本工資和績效獎金比例為80%和20%；
中初級管理:基本工資和績效獎金比例為70%和30%~60%和40%；
高層:基本工資和績效獎金比例為60%和40%~40%和60%；
銷售人員:績效工資(提成、獎金等)。)基層占比60%以上，中高層績效工資占比更低。
技術員:基本工資+績效工資+項目獎金，壹般前兩項基本工資比例較大，後者金額較大。第壹步是建立壹個高績效的薪酬管理計劃
第二步是薪資調查
第三步，崗位分析評估。
第四步是薪酬定位
第五步是薪酬結構設計和薪酬體系選擇。
第六步，不同員工的薪酬設計。
步驟7工資實施和控制
要設計壹個合理科學的薪酬體系和薪酬制度，壹般要經過以下幾個步驟:
第壹步:工作分析
本期雜誌上壹期提到，工作分析是確定薪資的基礎。
第二步:工作評估
工作評價(Job evaluation)重在解決薪酬的內在公平性。
第三步:薪酬調查
薪酬調查側重於解決薪酬的外部競爭力。
第四步:薪資定位
在分析了同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業情況選擇不同的薪酬水平。
第五步:薪酬結構設計
薪酬的概念反映了企業的分配理念，即以什麽原則來決定員工的薪酬。
第六步:實施和修改薪酬制度。
在確定調薪比例時，需要對整體薪酬水平做出準確的預算。大部分企業都是財務部門在做這個計算。“管理上市”系列中的“上市戰略”指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的:
首先是提供市場上有競爭力的薪酬，吸引優秀人才；
二是確定組織內部的公平性，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
再次，薪酬必須與工作業績掛鉤，可以激發員工的工作動力，獎勵優秀的工作業績，用金錢獎勵來激勵員工。企業的薪酬水平是否合理，直接影響著企業在人才市場的競爭力。只有薪酬與外部環境具有競爭力，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理中非常重要的工具。如果運用得當，將會激發員工高昂的工作熱情，實現企業人工成本合理的目標，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，有競爭力的薪酬體系可以概括為“外部競爭力和內部公平性”。即:
1.0三大價值觀指導著任何企業的壹切行為，包括人力資源管理，最終都圍繞著“價值”二字。企業首先通過提升員工的價值來提升公司的價值，進而提升產品或服務對客戶的價值。人力資源管理的目標是讓員工“創造價值、科學評估價值、合理分配價值”。因此，界定和認識這壹價值體系是“價值合理分配”的前提。
1.1個人價值個人價值又叫“內在價值”，即員工自身的價值不容易隨著服務對象和崗位的變化而發生大的變化，主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等。認可壹個人的內在價值，就是認可壹個人對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要性能。妳的高學歷和職稱對公司有什麽作用？有本事拿業績跟我談！其實不是，因為:第壹，壹個英雄也有壹個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出壹些給自己的表現帶來很大變化的措施，所以短期內不壹定能達到非英雄的表現。如果以績效為唯壹理論，對中長期戰略人才的培養和保留非常不利；第二，從潛力上來說，他們未來更容易被培養成公司的骨幹，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員在短時間內不容易被外人取代；再次，有學歷、有專業、有素質的員工，大概率可以在工作中表現出更多的“附加值”，比如溝通成本低，能夠提出建設性的建議，改進自己的工作細節。
1.2崗位價值又稱“使用價值”，是指具有壹定內在價值的員工被安排在特定的崗位上，崗位的職責和特點是決定員工所能做出貢獻的基本平臺。從理論上講，崗位價值不會因為崗位負責人的不同而改變。它是壹個相對靜態的值系數。在傳統的國企薪酬體系中，強調崗位等級，忽視崗位價值。大家都是部長，所以工資都是壹個級別。我們都是工程師，所以工資是壹樣的。其實這是很不合理的！銷售總監和總務部長的崗位價值怎麽可能壹樣？R&D工程師和生產工程師的工資可以壹樣嗎？老人說“革命工作沒有高低貴賤之分”，這沒問題，但工作崗位的價值肯定是不壹樣的。就崗位價值而言，壹個最偉大的鄉長不可能比壹個三流省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來當鄉長或省長無關。
1.3貢獻值貢獻值也叫“市場價值”，即特定崗位的員工為企業創造的價值，這個價值是否值得企業的購買行為。因為在雇傭關系意義上，員工其實是壹種商品，但企業買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱的內在價值，而是員工在工作過程中利用內在價值創造的業績。這個很好理解。比如某企業招聘的人力資源經理年薪8萬元。他在面試的時候信誓旦旦的說他可以建立企業的績效考核體系、薪酬體系、培訓體系，但是壹年過去了，這三個體系幾乎是空白，人力資源經理當然可以找到壹百萬個理由說明他做不到這三個體系，但是老板會聽這些理由嗎？算賬後發現還是請咨詢公司來完成比較好，在時間和質量上更有保證。有了這三個價值取向，企業在人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學解釋。A1。當個人價值大於崗位價值，即內在價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或者人才變成庸才⊙人力成本增加，必然導致人才流失。A2。當個人價值小於崗位價值，即內在價值小於使用價值⊙無法充分履行職責⊙但素質或績效不高時，就要註意招聘了。B1。當員工的貢獻值大於企業的報酬時，管理層可以獲利，並設法留住員工。B2。當員工的貢獻值小於企業的報酬，甚至出現負值時，管理層無法盈利，企業只能終止與員工的合作關系。所以在設計薪酬的時候，壹定要把企業的效益和個人的業績聯系起來！三種價值觀的關系如下:根據上述價值理論，想壹想，假設兩個軟件工程師從事幾乎相同的工作，其中壹個是大專畢業生，另壹個是碩士生。前者在我們公司工作了三年，後者剛來三個月。哪個工資高？為什麽？
2.0很多企業的薪酬體系在三大基礎項目中只有塔而沒有塔基——只有薪酬數據，而沒有數據的來源，所以非常不科學，不可靠。經常有人問我:工資公開不公開？其實這根本不是問題。如果能做到公平公正，即使沒有明顯的不公平不公正，那麽公示的危害是什麽？即使不直接公開，也不會像某些企業規定的那樣:絕對禁止互相打聽工資，違者開除！這其實是對自己薪酬體系非常不自信的表現。那麽，如何打好基礎呢？主要從以下三個方面:人工成本分析、崗位評價或能力素質評價、社會薪酬水平調查。薪酬哲學與設計藝術(下)
2.1人工成本分析人工成本分析的主要作用是確定企業的年度工資總額。其實任何壹個企業家都很關心“工資多少錢或者什麽比例合理”。壹個成熟的行業甚至每個企業，在經營狀況沒有太大變化的前提下，人工成本率應該是壹個“常數”。我們可以通過歷史數據推演算法、盈虧臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具得到這個“常數”。《三分薪設計技術》裏我有非常詳細的介紹和案例，這裏就不贅述了。人工成本率=當期總人工成本÷當期銷售表1:總人工成本占銷售額的比例(供參考)企業規模總人工成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人65438資、月薪總額的60.5%、月薪總額的87.5%、費用總額的65，438+000%、假設人工費總額的65，438+000%、各種津貼、崗位津貼、家屬津貼、地區津貼、住房津貼、交通津貼、環保津貼、加班費、工作時間外工資的8.5%、上述職務津貼的70%、臨時津貼、獎金、離職補償金的65，438+08.5%、資表3:企業規模與總人工成本/標準工作時間內支付5000人以上員工的比例:1.9:11000-4999員工:1.8:1300-999員工:1.7:1100-299員工。如果壹個企業長期在某地經營，其實他們有意無意地做過幾次關於薪酬的社會調查，比如遵循當地關於薪酬的法律法規，經常去人才市場進行招聘活動等等。，這必然會與當地的薪資情況交換信息。否則，即使企業盈利能力很強，也沒有必要支付遠高於當地薪資水平的薪酬來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果企業因為承受能力有限而招不到合適的員工，就意味著企業需要對產業結構或者經營地點進行戰略性調整，就像港臺省的制造業大量轉移到大陸壹樣。如何獲取社會撫養費的有效數據？當然，只有國家或政府相關機構公布的數據幾乎沒有參考價值，除非是基層員工的最低工資保障；有些公司會購買薪資調查公司的數據，但以我的經驗來看，可靠性並不是很高，這有點像把愛因斯坦的E=MC2應用到誇克上，因為任何公司的薪資除了滿足大眾水平之外，都是非常有限的。如果請薪酬調查公司為妳進行外部薪酬調查，成本是很高的。我們做什麽呢有壹個很簡單也很經濟有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。先設計壹個實用的表格，如下表:表4:薪酬調查統計表表4:受訪者職位/職稱報告對象的工作經歷工作時間、最高學歷、月薪、年薪總額、單位固定工資、浮動工資、補貼總額、單位名稱、企業性質、人數、規模、年銷售地點，然後公布擬招聘的職位，要求應聘者除填寫壹般簡歷外，還要填寫此表。當然，最後做數據分析的時候別忘了打八折。薪酬理念與設計藝術(三)2.3工作評價或勝任能力評價工作評價或勝任能力評價的主要作用是保證薪酬的內在公平性。經常看到很多企業都有這樣壹個工資或獎金分配系數:表5:5的對比表:XX公司的職務等級和工資系數職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門級正職16.4部門級副職15.8.................................................................但是確定這個系數的依據是什麽呢？從哪些角度來確定？不能說它們沒有依據，但大多是主觀臆測和領導的權威形成的。而崗位評價體系可以給我們壹個系統的、科學的、量化的評價標準，由專家和企業人員組成的評價委員會進行評分，這樣得到的崗位價值系數就公平、可靠得多。常見的工作評價標準主要有因素法和點數法，如:國際標準工作評價體系(ISPES)、Hays工作評價體系等。這篇序言就不詳細介紹了。無論采用哪壹套標準，都會以同樣的方式得到下面的崗位等級表:表6: XX公司等級與崗位等級對照表(部分)行政人事科財務科供應技術科品控科生產科13等。技術科長制造科1，行政人事科長財務科長工藝工程師品控科長生產科長制造科2，制造科3科長11等行政人事副科長，財務副科長，品控副科長，生產管理副科長， 設備工程師制造副科長10等供應副科長9等人力資源主管主辦會計現場技術員8等行政主管7等設計繪圖員、生產計劃員、統計師、維修班長6等總務主管成本會計模具工、模樣檢驗員、工藝檢驗員、電工、機械師然而，無論哪壹套崗位評價標準更適合以崗位價值為決定薪酬核心因素的制造業，對於it行業、高科技R&D行業、咨詢行業等未必有效。 ，即以員工的能力和素質作為決定薪酬的核心因素，或者說崗位價值系數在決定薪酬的所有因素中的權重會相對較低。舉個例子，A和B都是培訓師，工作職責完全壹樣，但是他們的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為這裏決定A和B薪酬的主要因素不是“培訓師”這個職位的價值，而是A和B的教學能力和綜合素質，所以需要建立壹套能力標準來評價服務於同壹類職位的不同的人，這種評價的結果就會成為決定他們薪酬的核心因素。例如:表7: XX光學儀器R&D人員職業能力標準表(部分)能力要素1:用戶的溝通與談判能力1。在與用戶的溝通中，基本能了解客戶的技術要求，或者不具備相關的技術知識與客戶談判。2級，妳有壹定的技術知識參與客戶談判，回答客戶提出的常規技術咨詢和問題。在第3級，a .在與客戶的交流中，能回答客戶提出的所有常規和壹些關鍵的技術詢問和問題。b .了解客戶需求(特別是技術要求)後，能有效說明公司的技術、工藝、加工特點、加工過程、加工方法對客戶需求的滿足程度。4 A級，可以主導客戶談判的全過程，全面回答客戶提出的各種技術咨詢和問題。b .在與客戶的溝通中，能夠準確把握客戶需求和測量精度要求。綜合衡量公司實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格上的分歧並與客戶達成壹致。能力要素二:產品設計能力1能在他人指導下完成某壹領域的部分設計工作。二級可根據項目計劃承擔某壹領域的常規和通用設計工作。三級可以承擔光、機、電、計某壹領域的全部設計工作，四級可以編制項目計劃。進行產品的總體設計，進行光、機、電方面的設計，如果實現兩個以上的部分， 通過技術處理還可以得到以下結果:表8:8統計表:XX公司能力素質評價得分:營銷行政制造名稱得分名稱得分趙三星期五鄭李二劉薪酬哲學與設計藝術(四)3.0三大設計技術與三大價值取向指出了薪酬設計的思路 而三大基礎工程為薪酬設計奠定了數據基礎，但兩者都必須通過薪酬設計最終體現在相關制度和表格中，以至於任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面:結構設計、等級設計和晉升設計。 3.1結構設計薪酬的特點不僅僅是保健功能，還有激勵功能。即使總量相等，碳墨和鉆石由於結構和比例不同，在員工的激勵上也會有差距。最典型的例子就是保險業務員，底薪很低甚至沒有，大部分甚至全部收入來自銷售業績提成。這個時候，他會在沒有別人監督的情況下，努力的去拜訪客戶，推動簽單，但是如果，反過來說，保險業務員的收入來源於固定的底薪，他會有多努力呢？結論不言而喻。定薪高、浮動底的薪酬結構有很大的保健功能，有利於招人、留人，但不容易激發員工的積極性。相反，定底高浮動的薪酬結構，激勵作用大，更容易激發員工的工作熱情，但招人、留人的風險高。那麽，什麽樣的薪酬結構才是合理的呢？它的成分比例應該是多少？根據三大價值導向原則，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，這三部分不變，即:個人薪酬(壹般稱為工齡薪酬)、崗位薪酬、績效薪酬的壹級結構，以及工齡補貼、學歷補貼、能力薪酬、崗位薪酬、崗位薪酬、績效薪酬的二級拆分。有人問，那麽夥食補貼和住房補貼呢？呵呵，那是福利，不是工資。那麽如何確定工齡工資、崗位工資和績效工資之間的比例呢？先看幾個案例再總結:表9:9:XX公司(部分)崗位等級比例、崗位等級總監級別(A級)績效工資比例及浮動比例列表
經理級別(B級)
主任級(C級)
專員級(D級)
表演
比例
漂浮物
比例
表演
比例
漂浮物
比例
表演
比例
漂浮物
比例
表演
比例
漂浮物
比例
銷售管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
生產管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政管理人員
——
——
——
——
百分之三十
百分之三十
20%
百分之三十
技師
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10: XX公司薪酬結構及比例薪酬結構能力薪酬崗位薪酬績效薪酬比例30% 30% 40%設計步驟
步驟介紹
1，薪資調查(確定付多少)；
2.工作評價(內部公平性)；
3.調查薪酬管理中存在的問題；
4.確定企業的工資總額；
5.設計獎金模式、補貼模式和長期激勵模式；
6.形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部平衡
內部平衡的目的是滿足員工對薪酬公平的要求。有兩種內部不平衡:
1，差距太大
差距過大是指優秀員工和普通員工的薪酬差異大於工作本身的差異，或者做同樣工作的員工之間可能會有很大的差異。前者差異過大有助於穩定優秀員工，後者差異過大會引起員工不滿。
2.差距太小了
差別太小，意味著優秀員工和普通員工的薪酬差別小於工作本身的差別。會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和重視薪酬的內部平衡。有效調整員工薪酬差異，可以穩定員工情緒，提高工作效率。內部薪酬平衡的激勵功能屬於保健型激勵，即當內部平衡適當時，員工能達到正常的工作效率；當內部平衡不當時，會降低員工的工作效率。
需要註意的事項
如何設計科學合理系統的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正？在設計薪酬體系時，人力資源薪酬經理應該註意以下八個細節:
1，註意薪資結構合理。
薪酬體系壹般由基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資和獎金組成。特別是基本工資、崗位工資、績效工資的比例要合理。基本工資壹般對企業來說是普遍的，滿足當地最低工資水平，體現薪酬的剛性；崗位薪酬是在對不同崗位進行工作分析的基礎上，對崗位價值進行分析，並做出科學準確的工作評價，以反映崗位薪酬的高低，滿足員工內部薪酬平衡心理。績效工資是根據績效成果的實現情況，來確定績效工資的。企業中不同層次的員工占工資總額的比例不同。壹般頂層占40-50%，中層20-30%，基層10-20%；工齡屬於內部壹般性工資調整，應體現工資的均衡性和公平性，加班工資的計算應體現工資的合法性。
2.註意有競爭力的薪資水平。
薪酬水平影響著企業吸引人才的能力和在行業中的競爭力。因此，如果企業的薪酬水平低於當地同類企業和行業的市場水平，又沒有相應的穩定、高福利、便利的工作條件、具有吸引力和晉升性的培訓機會等措施，就容易導致員工的流失，從而直接或間接影響利潤率和業務發展目標的實現。
3.註重薪酬的公平性，實現同工同酬。
如果壹個企業不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到了不公平的待遇。所以員工在工作中會比較被動，減少努力，極端情況下可能會辭職。如果這是壹個普工，或許他的做法不會給企業造成太大的損失，但可能會損害公司的聲譽。如果這是壹個優秀的員工或者高級主管，他消極的工作態度，甚至辭職，都會給企業造成不可估量的損失。
4、註重同級、同級員工分工合理，作息平均。
如果在壹個企業裏，同級、同級的員工中，有的人整天忙得連喘口氣的機會都沒有，而有的員工卻無所事事，喝茶聊天，這說明工作分析有問題。同級別、同級別的員工，工作工作量、工作難度、工作職責不壹致，其薪酬的公平、公正、薪酬對等必然存在問題。長此以往，公司的員工會充滿牢獄之災，導致內部不團結，影響士氣，甚至導致員工消極，人心不穩，頻繁跳槽。經營
5.註意中高層員工和基層員工的薪酬水平差距不要太大。
中高層管理或技術人員確實屬於企業的核心人才，產生的價值確實不壹樣，薪酬水平也不壹樣。但是，如果中高層崗位與基層員工的薪酬差距達到8-10倍以上，基層員工與管理層的關系就會疏遠甚至僵化，基層員工就會情緒低落，意誌消沈，整個公司就會毫無生氣，中高層員工的工作也難以開展。
6.註重薪酬調整的依據和績效考核的公平公正。
企業中的崗位調薪可以激發員工的士氣，但做得不好會動搖部分員工的信心。尤其是沒有依據的隨意調薪或者不公正的績效考核，會導致員工對企業的薪酬制度產生懷疑甚至不滿。調薪壹定要以原則為基礎，重在激勵。
7.註意工資計算準確，發放及時。
企業不能按時發放薪酬，薪酬計算經常出現錯誤，會導致員工對公司的信用產生懷疑，容易對公司聲譽造成損失，也可能使外部投資者對公司失去信心。同時，拖欠員工工資也違反了勞動法律法規，得不償失。
8.關註公司利潤，員工適當享受。
企業是利益體，利潤是大家創造的，利益是大家分享的。所以，企業利潤的壹小部分要和重要崗位、重要員工、努力工作、業績好的員工分享。同時，要註意分布的程度。如果給員工太少，可能會導致員工不滿，影響工作積極性；過度分配給員工，使公司自身的盈余不壹定能滿足長期發展的需要，與前者相比，公司的虧損更大。壹般是優秀的企業如華為、TCL、聯想等。將10-20%的利潤分配給員工，同期股票期權激勵不同。