行政組織扁平化的應用條件
不是所有的企業都可以通過扁平化管理來解決自己的管理問題。要使扁平化管理在企業中發揮作用，應具備以下條件。
1.它可以突破傳統管理理念和文化的束縛，形成系統的管理理念。
受五千年封建等級制度的影響，中國人形成了“有智有愚”的傳統管理文化和高度嚴格的等級制、塔式管理模式。在這個體系中，很多層級的中層管理者所能承擔的責任和風險相對較少，實行大幅度減少中層管理的扁平化管理肯定會受到他們思想和行動的抵制；長期管理範圍理論也會影響扁平化管理的實施。扁平化管理旨在打破原有的中間管理層級，以優化的系統結構快速適應市場變化，因此必須培養系統觀念。學習類型
該組織創始人彼得·聖吉提出的五大紀律之壹就是“系統思維”。用系統論的觀點來思考，企業組織不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息和資源互不聯系的孤島。系統理論的專家和創始人馮·貝塔朗菲(Von Bertalanffy)認為，管理者可以通過應用系統理論的方法，明確組織系統的目標，確定評價系統績效的標準，更好地將企業與各種周圍環境聯系起來，系統地考慮問題，最優地解決問題。因此，系統論在企業管理各個層面的接受程度將直接影響扁平化管理的實施效果。
2.管理流程可以實現扁平化設計。
美國管理學家德魯克早前用壹個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特征。他指出，數百名音樂家可以和他們的首席執行官壹起演奏，因為每個人都使用相同的樂譜。這個樂譜是壹個過程，所有的音樂人拿到它的時候就會知道什麽時候做什麽。企業的扁平化管理也要求每個崗位得到壹個管理流程的“總分”，無論誰拿到流程圖，都會知道自己該怎麽做。
比如美國聖莫尼卡高速公路事件。1994 65438+10月17，聖莫尼卡高速公路上的壹座橋梁在洛杉磯地震中坍塌，迫使數百萬駕車者轉行。洛杉磯的交通造成了大規模的交通堵塞。加州交通部官員初步預測，修復高速公路需要12到18個月。考慮到堵車造成的嚴重後果，加州交通局表示，將把合同交給能在6個月內完成修路工程的承包商，並將不惜壹切代價集中力量盡快完成工程。修復工作最終只用了66天。這個奇跡是通過改變以往的審核流程實現的:加州交通局的工作人員帶著施工方案和說明飛去和承包商談判，讓5個承包商同時獲得了同樣的信息；投標價格的審批和合同的簽訂在同壹天完成。設計團隊會在6天內把施工圖發給承包商，壹般需要9個月左右。原來，建橋計劃壹般由加州交通局審核(這個過程需要幾周甚至幾個月)；然後同級部門審核(花更多時間)；最終評審計劃提交給承包商進行投標。這次得到了交通部門的批準，承包商拿到了施工方案，準備好了。同級評審應與項目開工同步進行；為了防止意外事件和不確定性，加州交通局的專門工程師和政府監督員隨後被派往公路建設現場，負責整個建設過程，這大大減少了工作批準的時間。
這在企業管理流程的扁平化設計中也是必要的。壹切為流程簡化服務，根據企業目標進行管理業務流程的整體設計，使整體業務流程得到優化。這是組織設計的起點。根據優化後的管理流程，設計盡可能少的管理崗位。此時職能部門的職能是高層管理和決策者的助手，基層業務部門的服務者，為每個崗位設計最簡潔的操作流程，按照最優的工作流程設計和實施各項工作，用工作規範固定下來，並在過程中加強業務監督和風險控制。
3.分權和集權可以很好的融合。
“去中心化”在20世紀下半葉成為時尚。所謂分權，就是企業管理者將壹部分決策權下放給職能部門，可以避免很多因決策延遲而失去的市場機會。如果不實行分散決策和管理，把決策和管理權力集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理是以分權為主，集權為輔的管理。有人稱之為“有控制的分權”。分權是為了使簡化的管理層級獲得適應性的獨立決策權和面向市場的管理權；鼓勵下屬分擔更多責任以實現目標。
集權可以有效地實時監控所有分權的部門和崗位，發現沒有按照流程和決策執行的事情，及時糾正，不定時觀察整體計劃的進展，協調可能出現的偏離目標的局部現象。這樣就精簡了企業的組織架構，增加了業務部門相應的權限。高層領導有充足的時間和精力投入到戰略決策中，基層主管能發揮主動性、積極性和創造性，人人有責，執行到位。
4.學習型員工和管理團隊可以存在於良好的企業文化背景中。
根據管理範圍理論，壹個指揮不可能指揮壹個幾百人的樂隊。但是，如上所述，壹個分數就可以解決這個問題。扁平化管理不僅需要壹個“分數”作為企業願景，還需要在每個員工之間建立快速的網絡鏈接；每個人也必須是各自領域的專家，他們對企業願景有相同的理解，在上級經理的信號下掌握相同節奏的工作。
在扁平化管理中，選人用人尤為重要。無論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果就會大打折扣。扁平化管理要求高素質、有能力的員工在各種變化的團隊中高效工作，形成人才資源的有效聚合。選拔對企業忠誠、有責任感、有執行管理能力和團隊合作精神的人進入有限的決策和管理崗位，並充分放權。此時，面對越來越高的崗位工作能力要求，每個員工都不會認為“學習、學習、再學習”的要求已經過時、老套，而“終身學習”和“在工作中學習、在學習中工作”也會成為對員工和企業同樣的要求。另外，在制度和流程的框架下，充分信任員工是非常重要的。平等、信任、互助的企業文化氛圍也是扁平化管理的追求。當跨部門團隊和特殊任務團隊在這樣的氛圍下組建，隊員之間的磨合時間會縮短，會很快融入，有很強的韌性和凝聚力。
5.計算機網絡技術可以在企業中得到廣泛應用。
市場的快速變化和稍縱即逝的機會迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔管理模式嚴重制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的範圍不能太大。如果企業仍然保持傳統的上下溝通方式，不僅溝通成本高，信息傳遞線路長，而且容易造成信息泄露、誤傳和失真。隨著計算機和互聯網技術的發展，傳統企業管理中的這些問題可以迎刃而解。借助現代信息技術，可以高效有序地整合企業內部資源和分析市場變化，正確收集、存儲、整理、加工和傳遞來自各方面的信息。企業的工作指令幾乎可以同時傳遞給不同層級的員工，高層管理者也有可能直接和間接管理下屬，監督下屬的工作。這樣可以不斷增加管理的範圍，原來大量的中間管理層將是多余和不必要的，扁平化管理將成為壹種趨勢和需要。可見，網絡技術和現代化管理手段在企業中的普及，也會對企業扁平化管理的推進產生非常重要的影響。
關註行政組織的扁平化
行業成長可以分為五個階段:創業階段、集團化階段、標準化階段、精細化階段、合作階段。在精細化階段之前，隨著規模的不斷擴大和影響領域的日益擴大，企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度；企業的管理水平也會提高。在合作階段，企業越來越龐大，進入國際市場。但隨著企業的高度官僚化，指揮和反饋的鏈條越來越長，企業對環境的反應會越來越慢。這時，企業需要扁平化組織，簡化管理，縮短指揮鏈，恢復對環境的敏感性和活力。
組織的扁平化要求管理者素質的提高。組織的扁平化必然導致中層管理人員的減少。傳統管理理論要求管理範圍應小於7人，否則會降低管理效率；但是，在組織扁平化之後，新的組織結構要求管理範圍大大增加。在減少管理者數量的同時，必然要提高管理者的素質和能力，以保證管理效率不下降。
組織扁平化需要內部網技術的支持。內部網技術是扁平化組織的必要支撐之壹，比以往任何網絡技術都更有利於扁平化組織的績效。利用電子郵件、OA系統、MIS系統等現代網絡技術和工具，可以溝通團隊成員的工作享受、團隊之間的信息交流以及團隊與上下級之間的溝通，在提高工作效率的同時可以大大增加管理範圍。美國組織結構專家霍馬·巴拉米說:“減少層級和規模的趨勢源於降低成本的需要。當然，它們也反映了信息和通信技術對管理的影響。中層管理人員的作用是監督他人，並在組織的各個層面收集、分析、評估和傳播信息。然而，隨著電子郵件、語音郵件和* * *享受數據庫資源等技術的不斷發展，其功能正在減弱。”實現組織扁平化的基本途徑是流程再造。流程再造借助信息技術，以業務流程再造為突破口，將註重垂直控制的職能部門轉變為註重橫向合作的團隊，實現以客戶需求為驅動的組織運作。
組織結構的扁平化是壹個(長期的、艱巨的)重大變革，涉及的人群很廣，需要(有計劃、有層次、有步驟地)實施才能見到成效。企業在實施扁平化項目時，壹般應遵循以下程序:
(1)實施危機管理，營造緊迫感。經濟景氣時，企業管理者只要把企業放在合適的環境中，就能保證企業的利潤；然而，組織的生命有其周期性。當經濟不景氣或競爭加劇時，很多偉大的戰略可能都沒用了，所以企業必須重新調整步伐，註重組織結構的設計，確認組織變革的必要性。
(2)分析組織和工作流程，診斷組織癥結，提出合理化方案。描述壹個美好的願景來指導變革努力的方向，建立壹個強有力的指揮組織，由高級管理人員帶頭；鼓勵工作組發揮團隊精神。
(3)選擇變革方案，推動組織變革。在實施之初，第壹，要選擇好變革的時機。當企業陷入危機時，我們可能願意得到更多員工的認同。這時候改起來會順暢很多，也快很多。二是確定組織變革的範圍和層次，組織重組可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實施，然後推廣到全局，積累經驗，逐步推廣，最終取得成功。
(4)教育培訓。激勵員工，努力消除裁員帶來的心理恐慌，是新組織發揮作用的關鍵環節。有了快速有效的管理溝通方法，員工可以理解變革的必要性，並強調自己個人未來發展的良好機會。否則，無論是在組織重組過程中還是重組後，士氣和生產力都會顯著降低，導致整個重組工作的失敗。