[關鍵詞]集團公司財務集中管理統壹管理
隨著中國經濟的不斷發展和入世後市場環境的變化,企業規模也在不斷擴大,資產總額也在迅速增加。企業集團逐漸成為我國企業所有制的主要形式。財務集中管理是壹項復雜的系統工程,涉及企業集團內部的方方面面,已成為集團公司財務管理研究領域的核心課題。
壹,傳統集團財務管理存在的問題
1.很難及時、準確、全面地掌握財務信息。
因為集團公司要走產業化、集團化、國際化的道路,表現在業態突破了傳統業態,統壹了世界格局,出現了多種新業態。在實際工作中,會計人員作為子公司中相對獨立的員工群體,會獨立進行各項收支核算,如投資項目、科研項目、建設項目等。,以及子公司的經營成果,並向集團公司上報月度(季度)、中期和年度財務會計報告。集團公司在與註冊會計師合作實施年度合並後,將出具審計報告,以了解企業集團的財務和經營狀況,反映其會計信息。由於企業單位數量眾多,報表種類繁多,這種人工檢查方式往往效率低下,而且這種財務分析只停留在數據的表面,很難通過財務報表的數據看到企業真實的資產質量、經營狀況和盈利能力,也很難及時得到企業動態的財務和非財務信息,導致無法真實準確地反映會計主體的實際經營成果和財務狀況。
2.會計管理制度不健全。
財務控制是指以收益最大化為目標,對企業的資金投入和收益的過程和結果進行衡量和修正。但在現實經濟生活中,母公司和子公司雖然是獨立法人,自負盈虧,但在管理上基本采取完全獨立的分權模式,除了母公司的信息化建設和財務制度統壹原則,即各分公司和子公司各自負責自己的財務核算和財務管理。管理層基本上采取完全獨立的分權模式,即各分公司、子公司各自負責自己的財務核算和財務管理。同時,由於分支機構不同,權限不同,難以實現統壹管理,從而影響集團的整體發展。
3.預算的實際執行情況與財務預算不壹致。
由於集團內各公司均設有財務機構負責資金使用的日常管理和監督,各子公司也有適合各公司業務的財務預算、業務預算、資本預算和籌資預算機制。通常各集團所謂的全面預算管理有其形式而無其實質,有目標而無考核。集團的財務預算只是根據各公司上報的預算進行匯總和調整,編制公司的月度財務預算。壹些資金的分配標準不統壹、不透明,即使有現實的財務預算也無法執行,導致預算的編制和執行缺乏規範性和權威性,很多預算只是流於形式。
二、實施步驟
1.對資金實行統壹管理、分配和使用。
要有效利用企業資金,實現有效使用,資金集中管理模式選擇的重點在於企業集團的集權和分權程度,包括:所有子公司的資金通過財務結算中心作為樞紐,使財務結算中心成為集團資金?水庫?統壹管理資金和信用,保證資金籌集的效率和安全,建立統壹的財務管理委員會,直接管理和設置二極公司的財務。內部銀行?結算方式。壹般來說,在集團公司還處於起步階段的時候,集團公司的所有費用都會由公司財務中心根據預算進行分配,收支結余由公司財務中心留存集中使用,可以采取統壹管理、統壹考核、統壹分配的方式。當企業步入正軌,建立財務風險監控和危機預警系統,所有子公司的資金通過財務結算中心作為樞紐,使財務結算中心成為集團資金?水庫?其生產經營活動中的所有交易都通過內部銀行進行結算,以監控資金的流向。
2 .適應全面預算管理要求的經營管理模式
全面預算管理是集法制化、系統化、模塊化、戰略化、人性化於壹體,體現經營者管理思想,將戰略、戰術、運營高度融合的現代企業管理模式。在壹定時期內,集團公司在生產經營活動中取得的各類營業收入得到全面綜合的反映,便於集團公司及時掌握集團整體資金情況,合理調配資金,提高資金使用效率,為統壹集團會計準則和規則提供統壹完整的決策支持,統壹調配財務資源, 加強集團總部對下屬單位的財務監控,確保集團所有經營活動在嚴格的預算程序下進行,使企業能夠實施全面預算管理制度。
3.實施定期和不定期審計監督。
集團企業內部審計作為實施內部控制環境的基礎環節,是內部監督最有效的手段之壹。
(1)建設財務收支審計,包括:總部及子公司編制年度財務預算,對預算執行情況進行全過程、及時的跟蹤和監控,並及時向總部反饋預算執行情況;對子公司資產、負債、損益的真實性、合法性、效益性及相關經濟活動進行審計。
(2)審計監督集團公司相關職能機構、全資子公司、控股公司及其子公司的履職情況。防止* *的發生,或減少* *的經濟損失,保證集團公司戰略意圖、長遠發展目標和階段性發展的實現,為實現集團公司戰略意圖提供有效的法律保障。
綜上所述,集團企業財務集中管理可以加強財務監控,控制資金風險,實現效率最大化,增加盈利能力,增強企業靈活性,保證信息內容的真實性、準確性和合法性。
參考資料:
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[4]鐘炳生,張,.論集團公司財務會計集中核算制度的實施[J].金融經濟,2009,10