人工魚塘裏養的壹只小虎鯊，雖然不自由，卻不擔心被獵殺。研究人員會定期給池塘送食物，都是各種大小的魚食。
有壹天，研究人員將壹塊又大又厚的玻璃放入水池中將其壹分為二，但小虎鯊看不到它。研究員把活魚放在玻璃的另壹邊。研究員放下了魚。小虎鯊發現後立即趕了過來。結果它撞到了玻璃上，疼得什麽都不吃。恐怕小虎鯊也在納悶這是怎麽回事。過了壹會兒，它發現了壹條魚，咻！我又沖過去，更疼了。我差點暈倒，當然沒吃。休息了壹會兒後，小虎鯊餓了。這壹次，他可以看得更準確，並且盯住壹條更大的魚。咻！再沖過去，情況沒有變化，小虎鯊撞到嘴角流了血，小虎鯊癱在池底很久不動。
終於，小虎鯊咽下了最後壹口氣，咻！再來壹次！但還是被玻璃擋住了，這次撞了個全身空翻。這條魚還沒被吃掉。
小虎鯊在多次失敗後終於放棄了。
研究員又來了。把杯子拿走。然後，放入小魚，在池子裏遊來遊去。小虎鯊看著觸手可及的魚食，卻再也不敢吃了。
其實人很容易像虎鯊壹樣被過去的經驗局限。比如妳問:兩個阿拉伯數字“1”能組成的最大數是多少？大家可以快速回答:“11”。再問:三個“1”能組成的最大數是多少？大家可以快速回答:“111”。再問:四個“1”能組成的最大數是多少？恐怕很多人會按照之前的思路，快速回答:“1111”。
請停止閱讀，想壹想:四個“1”能組成的最大數是“1111”，對嗎？如果不是，是什麽阻礙了人們做出正確的答案？說四個‘1’組成的最大數是1111”是不對的，哪怕稍微有點數學知識的人都能看出來。正確答案應該是:四個“1”能組成的最大數是11”，即“11”的冪。為什麽很多人快速回答“1111”？這是因為兩個“1”的最大數是“11”，三個“1”的最大數是“11”。這個類比的解決方案將在中找到。
我們這裏說的思考相同或相似問題的慣性軌跡，在思維科學中叫做“思維公式”。所謂思維模式，就是“過去的思維影響現在的思維”。
思維模式顯然對人們思考問題有很多好處。它可以使思考者省去許多摸索和探索性的思考步驟，避免或少走彎路，大大縮短思考時間，提高思考效率；它還能讓思考者在思考的過程中感到自在和放松。但思維模式不利於創新思維；創造性思維，必須突破思維定勢。
日本東芝電器公司壹度在1952左右電風扇大量積壓賣不出去，7萬多名員工試圖打開銷路。我已經盡力想了很多辦法，采取了很多方法，還是沒有進展。有壹天，壹個店員向當時的董事長石阪建議把電風扇換個顏色。當時全世界的電風扇都是黑的，東芝生產的電風扇也不例外。店員建議把電風扇從黑色換成淺色。這個提議引起了石阪董事長的註意。經過研究，公司采納了這壹建議。
第二年夏天，東芝推出了壹批淺藍色電風扇，深受顧客歡迎。市場上也出現了搶購，幾個月內就賣出了幾十萬。從此，在日本乃至全世界，電風扇不再全是黑臉。
這個例子很有啟發性。剛換了顏色，沒幾個月就賣出了大量滯銷的電風扇。這種改變顏色的想法已經產生了巨大的好處。而提出它，既不需要有高深的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麽東芝公司的其他幾萬名員工，沒有人想到，沒有人提出？為什麽日本等國的千電公司以前從來沒有被想到或提出過？這顯然是因為電風扇從壹開始就黑。雖然沒有人規定電風扇壹定要黑，但是壹代又壹代的互相模仿，互相攻擊，逐漸形成了壹種慣例，壹種傳統。看來電風扇只能黑，不黑就不是電風扇了。這樣的約定、慣例、傳統反映在人的頭腦中，形成壹種心理模式和思維模式。時間越長，這個公式對人的創新思維的束縛越強，越難擺脫，越需要付出努力。從思維方法上看，東芝公司這個小職員提出的建議的可貴之處在於，他突破了“電風扇只能塗黑”這種思維定勢的束縛。
創新思維，無論是思考如何解決新問題，還是思考如何以新的方式解決舊問題，都需要新的思維程序和新的思維步驟，而基於過去對類似問題的思考而形成的思維定勢，必然會阻礙和束縛創新思維，使人難以跳出思維模式的無形盒子，進行新的嘗試。
德國生理學家伯納德有句名言，“構成我們研究最大障礙的是已知的，而不是未知的。”已知的東西往往使人以固定的方式思考，從而導致人們做出錯誤的判斷。
壹次，壹個鄰居從華盛頓偷了壹匹馬。華盛頓和警察在鄰居的農場裏找到了丟失的馬，但鄰居強詞奪理，認為馬是他的，拒絕交出。華盛頓想了壹下，用手捂住馬的眼睛說:“既然這匹馬是妳的，那它是哪只眼睛瞎了？”“右眼。”鄰居回答。
華盛頓將手從馬的右眼離開，卻發現馬的右眼光芒四射。“哦，我弄錯了，”鄰居糾正道。“是左眼！”華盛頓把左手移開，馬的左眼亮了。“哦，不！我又錯了。”鄰居為自己辯護。“夠了！夠了！”警察說:“這足以證明這匹馬不屬於妳！”華盛頓先生，我們把馬牽走吧！"
為什麽鄰居會被抓？由於華盛頓巧妙地利用了人的思維模式，他首先讓鄰居在心理上相信馬的壹只眼睛是瞎的，這在心理學上被稱為“沈錨效應”。鄰居被“哪只眼睛是瞎的”這句話暗示了，於是認定“馬有壹只眼睛”，於是在猜中右眼後又猜中了左眼，卻完全沒有想到馬的眼睛是瞎的。華盛頓讓他當場原形畢露。
可見，“心態”是壹把“雙刃劍”，關鍵在於我們如何把握和運用。
在壹次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞遇到了捷克斯洛伐克。比賽只剩8秒時，保加利亞領先2分，保加利亞持球，可以說是穩操勝券。
不過，比賽采用循環賽制，保加利亞必須贏5分以上才能晉級下壹輪。但是在比賽只剩8秒的情況下妳拿下3分的可能性非常小。
我們的總體想法是，保加利亞隊必須抓住機會。但沒想到的是，球隊主教練突然要求暫停。
很多人嘲笑此舉，認為保加利亞大勢已去，被淘汰是必然。就算教練有力挽狂瀾的力量，也很難在短短8秒內力挽狂瀾。暫停後，比賽繼續。
這時，場上發生了意想不到的事情:只見帶球的保加利亞隊員突然運球到己方籃下，迅速跳起投籃，球應聲入網。
這時候觀眾傻眼了，整場比賽時間到了。當裁判宣布雙方平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。
保加利亞隊的這壹出人意料的創新為自己創造了壹個起死回生的機會。加時賽的結果是保加利亞贏了6分，如期出線。
要成為壹名創新型員工，就要向這位教練學習，打破固有的思維定勢。
要想提高創新能力，必須從打破思維定勢入手，做到以下幾點:
(1)克服從眾心理。
(2)養成刻意思考其他想法的習慣。
(3)養成多角度觀察和評價事物的習慣。
(4)堅持“壹瞬間”的想法。
(5)將創新理念付諸行動。
針織廠的主要產品是男式汗衫。隨著生活方式的改變，這件老式汗衫變得越來越沒有吸引力。後來只有退休的人才穿，所以人們稱之為“老人衫”。
這家工廠的倉庫裏積壓了嚴重的“老人衫”，以至於工人發不出工資。他們想改變生產方式，但缺乏資金，困難重重，工廠面臨破產。
這個時候。壹位年輕的技術人員提出壹個建議:在積壓的白色運動衫的背面和前胸印上壹些用書法書寫的警句，如“朋友，請自重”“忍壹步，開壹眼界”等等。做這樣壹個小小的改變可能會打開壹個市場。
她的理論依據是年輕人都有求新求異的心態，在衣服上印漂亮的警句符合他們追求新奇的欲望。這樣，“老人衫”就有可能成為時尚衫。
但廠裏很多人都不認同她，認為不改變風格只印幾個字就把積壓變成暢銷書，簡直是笑話。只有廠長很重視年輕人的建議，決定先印壹小批，投放市場。
很快，壹批印有格言警句的t恤投放市場，被稱為“文化衫”。出人意料的是，銷售情況出乎意料的好。首批文化衫上市後，受到年輕人的青睞，成為熱銷商品，很快被搶購壹空。
於是，第二批、第三批帶有警句的t恤不斷上市，大量傾銷。壹時間，老人衫成了時尚衫，風靡全城，以至於在全國掀起了壹股文化衫熱。該廠倉庫裏積壓的產品全部銷售壹空，當年利潤達百萬元。