SCM管理的優勢是什麽？

供應鏈管理將制造企業的業務流程整合為壹個整體，從需求預測到采購，從制造到運輸交付，形成壹個完整的價值鏈，使企業能夠可視化地管理生產成本、庫存和訂單，並基於接近實時的數據做出理性的分析和決策。供應鏈管理優越性的實質是用信息成本代替真實的生產成本。通過需求管理，我們可以充分掌握市場和客戶需求的狀態和趨勢，然後在更準確預測的基礎上，與供應鏈各方共享需求信息，隨時制定和微調供應計劃，確保生產順利、供應及時，降低庫存，縮短交貨提前期，提高訂單交貨率。利用信息技術投資推動管理創新，可以有效替代傳統推式生產和黑箱預測帶來的高供應鏈成本，減少低效或掙紮的生產狀況。在設備復雜、投資高的行業，如電子高科技、冶金、石化等。，資本密集，生產工藝復雜，設備利用率敏感，產能優化對企業利潤貢獻率高；另外，復雜的制造業，比如鋼鐵行業，上下遊工廠多，工藝復雜，深加工水平高，很多生產線的最終產品有上萬個。利用供應鏈管理優化訂單，提高這些行業的設備利用率，會帶來非常明顯的效益；在其他按訂單生產的行業，如PC生產，制造商必須快速響應客戶的需求，以避免失去訂單；這些行業更適合利用供應鏈管理來改善企業生產和管理。供應鏈管理可以讓企業管理者有壹個完整的圖景，在實際數據的基礎上，通過與各種虛擬情況的對比，對生產做出更加準確的計劃，使生產能力的利用和產品的供應趨於合理，從而從容應對客戶最後壹刻的變化。壹方面，充分利用產能，協調不同地區(地域)的幾家工廠之間的資源配置，實現整體采購、技術利用和整體產能優化；另壹方面，通過合理的商業原則和運營計劃，實現訂單利潤最大化，滿足不同層次的客戶，通過保證戰略客戶和合作夥伴的利益，保證企業的可持續增長。供應鏈管理對制造業的業務流程進行梳理，使其按照提高供應鏈整體運行效率的統壹原則運行。所以企業各部門都會在部門指標和具體流程上做出相應的調整。首先，對於營銷和銷售部門來說，需要加強對渠道的管理，培養高質量預測的重要性。原有的僅用Excel表格輸入數據的方式明顯不足，應改用需求管理系統。對於客戶零散多樣的數據，不遺漏的錄入，認真歸檔。而且數據要經過權威的驗證和認可，不能隨意錄入或更改。系統的數據需求可以細化到日、月、周、日，這就需要營銷人員熟悉市場的歷史變化，客戶的動態需求，以及系統的功能和規則，最終決定使用哪種算法來使預測更接近真實需求。其次，對於生產計劃部門來說，可以從以前積壓庫存應對市場波動的做法，到充分利用供應鏈系統工具，結合需求進行精準的生產調度，做壹個粗略的產能計劃:按照需求中長期短期計劃的原則，分別做好中長期短期計劃。同時，生產調度的業務規則也是復雜多樣的，包括客戶的級別、戰略夥伴的合作關系、產能利用率和訂單利潤率、對庫存的要求等等。最終，生產計劃是可以模擬不同場景後的最佳計劃，而不僅僅是對生產能力的估計。這樣在信息技術的幫助下，可以避免以前的訂單響應時間無法保證，或者根據經驗估算的交貨時間往往與實際情況有出入。通過各種場景，可以提前知道各種市場狀況對企業的具體影響(如庫存、利潤等。)以及企業應該如何面對。通過應用供應鏈管理系統(APS)的計劃，可以大大提高交貨的準確性。因為系統兼顧了物料限制和產能限制(包括異地分支)，所以對客戶的承諾是可以保證的。對於生產和物資部門來說，他們在準確預測和準確調度的基礎上得到生產計劃和物資采購計劃，可以很大程度上避免混亂；而且在供應鏈管理系統的幫助下，可以將原來每月的生產進度和物料供應計劃改進為每周壹次甚至每天壹次，實現精準供應。流程的改進還體現在管理層面。首先，企業管理者要樹立全局觀念，全面考慮需求和供給，對市場需求敏感，力求準確；把供應商和合作夥伴納入自己的體系，追求長遠利益，爭取勝利，建立誠信和透明。其次，由於各部門的部門目標和利益要服務於企業的整體供應鏈效率，管理者需要重新制定業務部門的關鍵績效指標，以新的高度來考核部門的績效，通過利益杠桿來規範各部門的工作，以全局的眼光督促部門領導配合供應鏈管理所需的每壹項工作。再者，企業要設計合理的管理流程，甚至重建壹個組織結構，以保證供應鏈這種先進的模式在企業中得到充分的發揮和實施。前面總結了供應鏈管理的工作原理及其給企業帶來的好處。和每壹個IT系統壹樣，在中國的經濟文化背景下，供應鏈管理需要對目前國內大多數企業的發展現狀進行壹些調整，才能發揮其優勢。具體體現在以下幾個方面。第壹，目前國內很多企業屬於高成長階段，即處於成長初期。企業的經營目標是快速提高市場份額，增加收入。供應鏈管理最根本的目標是通過優化供應鏈計劃來保證產品質量和工期，最終提高客戶滿意度、服務水平和市場競爭力。因此，目前國內壹些企業的經營目標與供應鏈管理的目標可能會有壹些沖突。壹個簡單的例子是，企業接到壹個訂單，需要在國外做壹個理性的分析，看是否能滿足客戶的要求。因為供應鏈管理會根據工廠的產能、物料采購成本等綜合因素來計算每筆訂單的交貨期，如果嚴重拖延，企業寧願不做；然而，在中國，壹些企業可能不會那麽容易失去訂單。即使供應鏈提供的分析結果顯示存在嚴重的延遲，企業仍然會剛性接單，導致客戶滿意度低。或者以犧牲利潤率為代價追求硬性的市場份額指標。當然這壹方面也是大環境造成的，消費者的消費習慣也部分導致了廠商的這種選擇。國外企業的消費習慣是重視服務，要求廠家信守承諾，交貨期短，否則會轉向其他來源采購。但國內產業往往對價格非常敏感，訂單在交貨等方面的偏差相對可以容忍。因此，制造商在滿足客戶需求方面存在偏見。在這種形勢下，在我國實施供應鏈管理之前，有必要重新審視企業的經營目標，找到現階段的中間路線，為供應鏈管理的實施鋪平道路。而且要確立循序漸進的原則，不能壹步到位，依靠供應鏈管理提升核心服務質量，然後面面俱到。SCM業務流程概述根據時間的粗細，計劃可分為戰略(通常以年或年為單位考慮)、戰略(月或周)和運營(周或日)三個層次。在戰略層面，可以考慮整個企業的長期產能規劃，需求的引導和管理，銷售和運營的整體規劃。在戰略層面，可以考慮企業的中期產能計劃、庫存計劃、需求計劃。在操作層面上，可以考慮最近的需求和生產能力，並可以生成壹個主計劃來指導進壹步的工廠規劃，並用於回答查詢和訂單。二是供應鏈實施過程中存在壹些“不規範”因素，導致系統效果不明顯。基礎數據收集，如生產參數、生產周期、庫存、交付周期等。，累計的時間和數據要盡可能的全面和準確。否則，系統無法正確反映供應鏈的實際形態，因此沒有辦法驗證價值鏈的哪個環節存在瓶頸，也沒有辦法優化。從這個角度來說，信息化的基礎還是比較好的。比如，各部門的信息采集和管理通過多年的ERP已經初具規模，進銷存流程相對規範，有利於供應鏈管理的成功。如果沒有有效的數據支撐，後續的壹切計劃都是空談，無效的。通過各種場景，可以提前知道各種市場狀況對企業的具體影響(如庫存、利潤等。)以及企業應該如何面對。供應鏈管理系統由於將企業的業務流程納入管理系統，每天都會產生大量的動態信息。對這些信息進行篩選，提取有效信息，然後進行分析和利用，找出供應鏈效率存在的問題，幫助企業做出相應的對策，是供應鏈管理優勢的體現，也是壹個比較難的高端應用。因為它要求用戶充分了解系統的框架和核心功能，並且非常熟悉自己的業務流程。由於供應鏈系統本身的復雜性以及企業應用中功能和業務規則集的多樣性，很難全面理解系統的結果並深入考察供應鏈的效率。需要對用戶進行培訓，改變他們的工作方法，在應用中逐步對系統進行微調。因此，供應鏈管理帶來的效益往往不會立竿見影，有些指標甚至可能在初期出現倒退，這也會動搖用戶和高層領導堅持企業供應鏈管理改革的決心。了解了上面的壹些困難，國內企業在實施供應鏈解決方案時應該采取以下策略。由於我們的企業管理和生產計劃的基礎相對於西方發達國家的企業來說比較薄弱，所以在實施供應鏈管理項目時需要把握“二八”原則，即要把80%的精力投入到解決最關鍵的20%的問題上，避免面面俱到，追求完美。要選擇企業最迫切的需求和最有效的方面，分階段實施。供應鏈管理對制造業的業務流程進行梳理，要求營銷人員熟悉市場的歷史變化規律、客戶的動態需求、系統的功能和規則，最終決定使用哪種算法使預測更接近真實需求。對於不同制造類型、不同發展階段的企業，應用重點會有很大不同。對於許多國內制造商和擁有自主知識產權的大型企業來說，了解國內市場需求和開拓海外市場對企業來說是壹個挑戰，因此需求預測管理和銷售運營總計劃將是供應鏈整合的重點和首選。對於代工廠商來說，建立靈活低成本的供應鏈，保證客戶滿意是主要需求，所以要在需求和工廠調度方面下功夫。從這裏也可以看出需求管理對所有企業的重要性，它貫穿於企業經營活動的主線。需求平滑準確，可以大大降低庫存，有利於生產計劃和訂單響應；反之，營銷渠道混亂，計劃工作不到位，最終客戶需求不穩定，訂單臨時修改會比較頻繁，生產部門壓力增大，訂單交付風險也會增大。供應鏈系統工具結合需求，精準調度生產，優化訂單利潤率。此外，在堅持原則的基礎上，詳細考慮了員工的工作習慣，使系統著眼於思維方式的改變，而不是主要花費在界面和統計格式的適配上。對於壹些具體數據收集中涉及的中西方經濟環境的差異，應考慮適合國情。比如在評估供應鏈中的產品成本時，我們需要用到人工成本，但在中國通常是平攤的。這樣的問題屬於國情。要抓住關鍵成本，不必為了追求細節而耽誤整個供應鏈實施的進度和效果。用戶定制的比例沒有約定。但所謂的個性化，壹定只是企業的具體業務規則，比如客戶重要性的分級等級，而不是違反供應鏈管理的壹般原則。最後，對企業領導，尤其是對大型IT項目有決策權的高級經理，有壹些建議。第壹，企業領導前期不要盲目選擇或決定，要多讀供應鏈管理的案例，多聽同行的介紹。對於成功案例的分析，要看其成功光環背後支撐的是哪些鋪墊工作，其應用步驟、重點、難點是什麽。對於失敗的案例，要挖掘出深層原因，即導致項目受阻的真正壁壘在哪裏，如何克服。不要因為壹個失敗的例子就否定壹個軟件甚至整個供應鏈管理本身。第二，企業領導要了解供應鏈的變革性，了解其對傳統業務流程和理念的影響，對各方面的潛在障礙做好心理準備，建立良好的實施框架和體系，這樣才能盡快展現效益，讓各部門盡快接受體系。在項目實施的很多情況下，原有流程的改變和新流程的推廣都需要領導的決策。因此，從某種意義上說，供應鏈項目是“壹把手”項目，決策者的充分參與是項目成功的保證。