企業管理中的幾個問題

1，企業再造也被翻譯為“公司再造”、“再造工程”。它是65438-0993年在美國出現的壹種新的企業管理理論和方法。所謂“再造工程”，簡單來說就是以工作流為中心，重新設計企業的經營、管理和運作模式。根據這壹理論的創始人M. Hammer和J. james Ciampi的定義，它意味著“從根本上重新思考和徹底改革業務流程，以跨越式地提高成本、質量、服務和速度等主要現代企業的運營基準”，即“從零開始改變和重新設計”。為了適應世界新的競爭環境，企業必須拋棄既定的運作模式和工作方法，以工作流為中心重新設計企業的經營、管理和運作模式。

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制體系再造。

2、企業再造成功的關鍵因素。

企業再造的失敗率很高。壹項調查表明，大約75%的企業再造活動是不成功的。這說明企業再造理論在具體應用過程中需要幾個關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括:

1.人為因素。參與企業再造的有五類人:領導、流程負責人、再造團隊、指導委員會和再造總監。

2.技術因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。

3.文化因素。企業文化再造成功的保證

3、企業再造理論在實施中容易出現的問題有:

① BPR沒有考慮企業的整體經營戰略。

(2)忽視工作流程之間的聯動。

③沒有考慮業務流程設計與管理流程的關系。

二、現代企業管理制度包括以下幾個方面:有壹套股東會、董事會、監事會、經理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經營理念和經營策略，能夠適應企業內外部環境的變化，促進企業發展；建立符合現代生產要求的領導體制；擁有精通現代管理知識和技能的管理人才和素質良好的員工隊伍；在生產經營的各個主要環節廣泛有效地運用現代管理方法和手段；建設以企業精神、企業形象、企業規範為核心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。根據市場經濟發展的需要，積極應用現代科技成果，建立科學合理的企業內部治理機制，建立現代企業管理制度，是建立現代企業制度的根本保證。

第三，

1，學習型組織的五大學科

第壹條紀律:個人掌握:發展自己，而不是擺脫任何東西。

第二條紀律:改善心智模型:探索內心世界的圖像(假設、偏見等。)，讓這些圖像浮上水面，仔細審視。有效表達自己的想法，以開放的心態容納他人的想法。

第三條紀律:建立共同願景:整合個人願景，並將其轉化為可以激勵組織的共同願景。關註是“整合”，有助於組織培養成員積極真誠的奉獻和投入，而不是被動的順從，否則會產生相反的效果。

第四條紀律:團隊學習

第五條紀律:系統思維

2.第五項修煉幫助人們重建壹種新的看待問題的方式，從看世界、看環境、看別人的習慣，到向內看，看自己，看自己的內心；從看局部，到看全局，看系統。由此可以看到精神發育遲滯的存在和內在，尋求克服的可能性。《第五紀》的成功和優秀不僅在於其理論，更在於其可操作性和對實踐的有效指導。可能有助於妳在明白為什麽的前提下，知道如何提高自己的能力；自我發展和自我超越的能力；提高思維和認知能力；團隊學習和團隊建設能力；系統思考和掌握未來的能力。

第五培訓順應了信息時代的大潮，是知識經濟的產物，完全符合我國建設學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型企業、學習型家庭的發展目標。

第四，

業務戰略也稱為“業務單元戰略”。經營戰略是企業面對激烈的變化和嚴峻的挑戰，尋求長期生存和持續發展的總體規劃。它是企業戰略思維的集中體現，是企業經營範圍的科學規定，是制定計劃(方案)的依據。更具體地說，經營戰略是確定企業與環境的關系，規定經營範圍、增長方向和競爭對策，在滿足和保證實現企業使命的基礎上，合理調整企業結構，配置企業的壹切資源，充分利用環境中存在的各種機會，創造新的機會。從其制定要求來看，經營戰略是用機會和威脅來評估現在和未來的環境，用優勢和劣勢來評估企業的現狀，進而選擇和確定企業的總體和長遠目標，並制定和選擇實現目標的行動計劃。

企業的經營戰略主要有以下功能:

1.通過制定經營戰略，調查分析企業的外部環境和內部條件，明確企業在市場競爭中的定位，對企業提升自身經營實力有明確的方向。

2.有了經營戰略，企業就有了經營發展的總綱領，充分發揮企業的整體效益，有利於調動職工群眾的積極性。

3.便於國家和有關部門對企業進行引導，有利於宏觀經濟和微觀經濟的有機結合和協調發展。

4.有利於全面推進企業管理現代化。

五、波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用於分析本行業企業的競爭格局以及本行業與其他行業的關系。根據M.E.Porter的觀點，壹個行業的競爭不僅僅是在原有的競爭者之間進行的，有五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、購買者的議價能力、供應商的議價能力和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的情況和綜合強度決定了行業內競爭的激烈程度，從而決定了行業內最終的盈利潛力和資金流向行業的程度，最終決定了企業保持高收益的能力。以下是簡要說明:

1，行業潛在新進入者:行業潛在新進入者是行業競爭的重要力量。這些新進入者大多擁有新的生產能力和壹些必要的資源，並期望建立有利的市場地位。行業的新進入者會帶來產能的擴張和對市場份額的需求，這必然導致與現有企業的激烈競爭和產品價格的降低；另壹方面，新進入者需要資源進行生產，這可能會增加行業的生產成本，這兩者都會導致行業盈利能力的下降。

2、替代品的威脅:壹個行業有時經常與另壹個行業的企業競爭，因為這些企業的產品具有相互替代的性質。如果替代產品的價格比較低，會使得這個行業的產品價格上限只能處於較低水平，限制了這個行業的收益。這個行業與生產替代產品的其他行業之間的競爭，往往需要這個行業的所有企業采取同樣的措施和集體行動。

3、買方議價能力:買方是客戶，買方的競爭力需要根據具體情況來確定，但主要由以下三個因素決定:買方需要的產品數量、買方購買其他替代產品所需的成本、買方追求的目標。買家可能要求更低的采購價格、更高質量的產品和更優秀的服務，這將導致行業內的競爭對手相互競爭，導致行業利潤下降。

4、供應商的議價能力:對於壹個行業來說，供應商競爭力的強弱主要取決於供應商所在行業的市場狀況和其所提供物品的重要性。供應商的威脅之壹是提高供貨價格；另壹種是降低相應產品或服務的質量，從而降低下遊產業的利潤。

5.現有競爭者之間的競爭:這種競爭力是企業面臨的最強大的力量。這些競爭者根據自己的壹套計劃，使用各種手段(價格、質量、造型、服務、保證、廣告、銷售網絡、創新等。)來試圖在市場上占據有利地位，爭奪更多的消費者，這對行業構成了極大的威脅。管理學家弗裏曼建議將“其他利益相關者”加入波特的競爭模型。這些利益相關者是政府、工會、當地社區、貸款人、貿易組織、股東和特殊利益集團。其中，政府的影響力最大。