當今中國保險市場正在經歷深刻變化，對保險企業的後端運營提出越來越大的挑戰。從企業外部環境來看，客戶行為需求正在發生變化，尤其進入互聯網時代，保險消費者對便捷、融合、信息壹致化、壹體化的服務需求正在逐步增加，挑戰保險公司的服務能力。
同時新技術層出不窮，如雲計算、大數據、物聯網等，這些技術蘊含著巨大的潛力，讓企業效率獲得進壹步提升成為可能，如何有效運用新技術提升企業效能成為企業亟待研究的問題。而從企業內部環境看，受市場與政策影響，保險公司承保和投資兩端的利潤正在受到擠壓，如何降低成本維持利潤決定著企業能否長期存活。而伴隨業務規模擴大、業務結構不斷調整，企業快速創新的需求也在不斷增加，後端運營的工作量和復雜度不斷上升，考驗著企業的綜合運營能力。
總結來說，客戶行為的改變，新技術的發展，利潤壓力與結構調整都對保險公司後端運營提出了越來越高的要求。在這樣的背景下，壹個具有競爭力的保險企業必須擁有卓越的運營能力，實現三大目標：客戶體驗壹致便捷、運營成本效率有效優化、運營質量風險有效防範。
當前全球保險運營轉型呈現五大趨勢
運營模式解決的是“怎麽做”的問題，從界面、交付、到管理。為實現卓越運營的目標，全球保險企業正在積極尋找運營變革的途徑，以客戶為中心，實現壹致化、便捷化、***享化、價值化。目前正經歷五方面調整和轉變：
1、以客戶為中心的端到端視角彌補傳統服務範圍小、客戶理念不足的缺陷
傳統企業受制於職能部門與條線、條線與條線間的隔離，客戶服務理念格局有限，往往只能提供有限範圍內固定的服務，如簡單的作業服務和客服。盡管各條線秉持“不出錯”的準則，但從全流程角度看，不乏存在斷點造成客戶體驗缺失。
為滿足客戶需求，提升客戶體驗，保險公司需要以客戶為中心，從原本小範圍有限服務，轉換為以客戶需求為導向，全盤統籌管理。以全球領先保險集團安聯保險為例，通過將原本三條業務條線獨立運營的業務條線模式轉變為整合前端獲客與後端運營的***享協同模式，將三大業務條線融合並配套建立客戶統籌管理機制，最終實現向端到端的客戶視角的轉型。在此過程中，該企業建立起壹套由客戶需求牽引服務的機制，包括建立客戶需求聆聽機制、客戶需求統籌管理機制、以客戶為中心的指導原則以及運營日常管理監督和優化機制，支持成功轉型。
2、提供壹致的客戶界面，杜絕傳統客戶信息分散、服務標準不壹致的問題
提升客戶體驗，同時便於內部管理，保險企業還需要做到統壹客戶界面，實行數據的紮口管理。傳統保險企業盡管各業務條線、各渠道或多或少掌握著客戶信息，但受制於技術不足、跨條線融合欠佳等局限，這些信息之間並未實現有效互通，客戶壹旦跨渠道，高品質服務難以銜接，客戶體驗受到影響。因此，為客戶提供統壹壹致的客戶界面以及標準化的服務至關重要。
統壹壹致的客戶界面包含兩層含義，首先，企業需要給客戶提供統壹的服務信息知識，包括產品類型、產品條款、業務辦理渠道及流程等知識性信息，確保多個渠道對同壹類問題的回答口徑壹致。其次，企業需要給客戶提供統壹的客戶信息數據，包括客戶個人信息、購買記錄、溝通記錄等，確保多個渠道對客戶信息的***享實時同步，體現服務連貫性。
實現統壹壹致的客戶界面，企業首先需要從內部打通渠道間的隔離，其次建立統壹的數據標準，包括數據口徑、統計方法等，再者必須做到不同渠道請求數據的數據源要壹致，確保多渠道擁有統壹的數據目錄。
3、簡化流程，依托新技術使運營智能化，代替傳統復雜的流程
簡化流程是保險公司發揮“集約化”效果的必由之路，傳統流程多以現場、紙質、層層授權為基礎，流程前後臺交互繁多。以產險代理人渠道理賠流程為例，傳統流程中僅授權這壹項就要涉及保險代理人與後臺運營的多次往返。如果企業能夠將單證授權等操作步驟集中處理，那麽優化後的流程能夠使前後臺分工清晰，多次交互改為壹次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技術使運營智能化也已成為保險企業提升運營能力的關鍵趨勢。某日本領先壽險與醫療險公司將人工智能（AI）光學字符識別（OCR）技術運用到客戶信業務獲取、保單管理與理賠管理流程中，同時運用機器人流程自動化（RPA）於審批流程中，提升智能化運營水平。如今，新技術已經覆蓋了該企業60%的運營業務，帶來了約20%的運營成本下降。
4、最大程度地實現專業化***享，彈性調度，扭轉傳統模式下資源分散的局面
如今，中國很多領先金融機構的運營版圖正在日漸拓展，在此背景下，更好地***享資源成為發展的關鍵壹步。有效***享資源能夠幫助企業高效控制並利用客戶數據，便於最大限度地發掘客戶潛力，為新業務奠定堅實基礎，為老業務提供生根條件，並最大限度地集中調配資源，有效提高資源利用效率。
再以全球領先保險公司安聯保險為例，為實現專業化***享與彈性調度，建立了統壹的需求接受界面和任務分發平臺，實現作業紮口管理，把控客戶數據，同時集中分配，集約化工作，提高企業資源的利用率。
5、運營要向產品化和專業化過渡，改變傳統成本中心的設置
保險企業隨著內部管控系統的發展與業務的推進，運營不應當僅僅扮演成本中心的角色，對運營的價值管理應成為常態。在此趨勢下，運營部門將成為向內外部客戶提供專業服務的供應商。
實現運營的價值具體可以通過如下三種途徑實現：首先，運營部門可以整合內外部資源，成為保險公司信息資源中心；其次，可以從對內服務轉向同時服務於內外部客戶，將服務產品化，完成從成本中心向利潤中心的轉變；再者，可以區別於銷售部門，擁有自己的收費方式和專有品牌，提供有償服務。
卓越運營轉型勢在必行，多業務條線的全球保險集團早已構建了集團運營板塊，確保統籌協調和資源***享。中國的保險公司應該及時參考上述方向轉變傳統運營觀念，構建更低成本更高效率的理賠體系。
中國保險公司如何實現運營升級？
理念既已轉變，那實踐中保險公司應當盡快采取哪些舉措？我們建議首先要明確運營優化的目標。運營轉型是個持續不斷的過程，其轉型的動因主要來自於對商業模式的演化。在商業模式日新月異的今天，保險公司需要不斷思考運營轉變，設定在客戶體驗、成本效率和質量風控方面的新目標。常見的量化目標主要是客戶滿意度的提升、綜合成本優化和風險差錯率的降低。在不同的發展階段，有效平衡三項目標之間的優先級尤為重要。
在目標明確的前提下，以客戶為中心，從如下四大方面做起：界面統籌、流程精益、資源***享、透明管理。
1、界面統籌
客戶界面指向客戶提供服務的渠道的物理存在，包括電話中心、移動APP或微信、門店、業務員等。客戶界面統籌、信息互通***享是卓越運營轉型成功與否的核心點，保險公司應當予以足夠的重視。當前，盡管很多保險公司構建了線下線上多元化的客戶服務界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撐、以及界面建設的統籌規劃仍需思考。
BCG的保險客戶調研顯示，未來客戶對於線上界面的接受程度更深，超過壹半的客戶願意通過線上平臺完成各項活動。基於此，我們認為移動端除信息推送外，將承載更多服務功能，增加客戶粘性，而其他界面將輔助移動端更好完成各種復雜的活動。然而目前多數保險公司存在移動端多而雜的現象，各個業務單位快速推出、缺乏協同。壹些不成功的APP或微信公眾賬號也沒有及時退出，給客戶造成了困擾。
如何優化統壹現有的客戶服務界面？如何統籌規劃即將開發的界面？我們建議保險公司建立“五大機制”，同時聚焦“兩大關註點”。
A、五大機制
產品體系：即在開發移動產品前，保險公司需預先明確移動應用需形成哪些分類？同時不同產品之間的關系是什麽？構建產品體系作為準繩。
需求準入和退出機制：保險公司對移動生態體系的願景和實現順序需要有明確規劃，做到有所為、有所不為。開發過程中，企業可以允許權限範圍內各專業子公司或職能部門依據需求開發移動產品，但同時也要設立相應的退出機制，設定產品效果驗收的時間節點，對效果難以達標的產品盡快停止開發以防止不必要的投入。
質量控制機制：保險公司應當從內容、功能、易用性、界面設計等維度把控產品質量，塑造卓越用戶體驗。該機制也可以作為退出機制的重要參考。
資源配置機制：保險公司需要在開發、分發、運維的資源投入上形成合力，避免重復投入造成資源浪費。
部門協作機制：在問題和新需求出現時，各條線、各部門應當建立高效協作機制，這種機制必須打破部門間的隔閡，從而實現快速響應和叠代。
B、兩個關註點
移動應用開發能力：開發能力是決定被開發產品質量的關鍵因素，因此保險公司需要時刻關註當前開發過程運用哪些領先的開發理念和工具。同時，界面的簡潔、操作簡易、後臺系統高效是移動端被接受的基礎。
移動應用推廣運營能力：提高用戶量以及使用頻度對提升移動產品的使用活躍度至關重要。因此產品在開發和後期叠代過程中，保險公司需要時刻思考如何提高移動應用的客戶流量和易頻率。其中積分體系的設立也有助於移動界面的推廣。舉例而言，澳洲的QANTASASSURE與澳洲航空聯合推出積分計劃，其移動健康管理平臺通過積分激勵良好的健康行為，並將積分作為價值返還給客戶，同時幫助客戶尋找最合適的保險產品。
2、流程精益
流程優化主要有六大手段：第壹，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標準化了？第三，哪些流程環節可以通過集中化實現效率提升和成本節約？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程環節是不是可以應用更多的數字化和自動化手段，甚至是應用機器人（RPA）、人工智能（AI）等先進技術？第六，管理是不是可以更加優化，減少不必要的資源投入？德國安聯是流程創新的典範，在過去的10年中啟用NPS監控客戶體驗，為流程優化輸入需求，並不斷地通過端到端的精益化流程優化機制，實現流程創新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節約。
3、資源***享
資源集約***享是指通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高營運體系的整體效能。通過***享，降低成本，提升效率，同時提升客戶體驗。隨著科技水平的提升，資源***享已不再局限於集團層面物理中心的建設，通過雲平臺建設，可以實現邏輯上的集約。
資源雲平臺的定義：基於網絡，以按需求、易拓展的方式，實現***享式運營服務的平臺模式。對客戶而言，這個平臺能夠帶來壹致的體驗；對於公司而言，這個平臺能夠確保資源的靈活調配，提升效率；對於企業員工而言，這個平臺能夠精準撮合，最大化發揮員工能力，提升技能。
雖然在保險運營領域，“雲運營”的概念還未廣泛落地，但在其他行業早就有成熟應用。以滴滴為例，資源調度平臺幫助撮合乘客和司機達成交易，同時通過後臺時間、GPS定位等數據跟蹤分析乘客群體用車規律，進而為司機群體服務，該平臺同時也是管理平臺，協助管理車隊和司機。由此可見，需求統籌、精準撮合、閉環管理是雲平臺運轉的核心特點。
BCG項目經驗顯示，許多保險公司在資源***享方面均存在多個機會：界面、責任相同的作業、簡單的基礎作業服務和客戶社區都可以進行跨條線***享，推動卓越運營。
4、管理透明
運營工作容易“毀於細節”，科學、精細、透明化的管理是運營安身立命的基礎。當前的運營指標體系旨在服務考核，主要在較為宏觀的層面上反映工作結果，從數量上透明反映運營工作效率這方面仍不夠。搭建運營價值管理體系，需要從運營目標出發、以價值驅動為導向，將效率、質量、風控、服務、重點項目等核心運營指標層層分解，並將不同層級的指標體系與運營各管理層級（集團、子公司、分公司、中支）和管理單位（運營管理相關部門、後臺中心等）的權責範圍對應，形成邏輯嚴密、覆蓋全面、以數字為基礎的價值管理體系。價值管理體系的形成是運營從成本中心向價值中心過渡的基礎，沒有這個基礎就談價值創造有些過早。
數據質量直接影響價值管理的有效性，因此運營價值管理體系的搭建需要建立明確的運營數據的收集和分享機制。目前國內保險公司普遍面臨數據質量治理問題，包括各分公司或部門數據口徑不壹致、參數設置缺乏統壹標準及單壹負責人、數據在系統裏未形成“可采集點”、大量人手處理導致數據滯後等。未來要提升運營數據質量，需要從治理及技術兩個方面著手。
在治理上，運營數據的來源往往涉及多個條線及部門（運營、人力資源、財務、各業務條線等），需要成立跨條線數據管理工作組對運營相關數據進行梳理，並委任各“數據類別”的負責人，由負責人牽頭統壹“數據類別”的定義、計算方法、獲取路徑。在系統上，根據數據負責人的要求，進行重點運營數據的自動化，包括更新、采集與報表；數據庫從各個生產系統剝離，整合為中央運營數據平臺，減少重合。
除了以上的四大方面外，我們認為建立快速敏捷的運營優化體制至關重要，通過敏捷性項目組的方式確保運營隨著商業模式的轉變而快速轉變，通過專業化分工實現運營的穩定，形成“雙速機制”，在變革和維穩中找到平衡點。
運營優化是持久戰，我們堅信具有良好運營體系的保險公司將日益顯示出其競爭優勢。
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