1，前倉的“生”“死”劫
前置倉的“健康”是壹種新鮮探索的新模式。天天被認為是國內前期倉庫的早期企業。後來，馬鮮生、普普、丁咚等壹系列區域前置倉如雨後春筍般出現。
從前置倉誕生的第壹天起，它就大踏步前進。壹路狂奔的背後，是滿足用戶真實需求和資本助力帶來的收益。
前置倉和傳統頭部保鮮渠道的競爭可激烈了。國內頭部渠道召集供應商開會，要求供應商如果想繼續供應保鮮，就停止向某個前置倉供應保鮮渠道。否則，您將被從我們的供應商名單中刪除。相反，某某前倉還把供應商叫去開會了。如果您停止向我們供貨，我們將始終將您列入供應商黑名單。妳可以考慮停止供應尚超。妳做好生鮮的品控和穩定供應，我們壹起和圍剿區的競爭對手壹起快速成長。
前位有多“前”？在到達之前，用戶可以隨意下單，在需要的地方實現需要的服務。這是前倉對年輕壹代用戶的體驗。經過壹段時間的體驗，年輕用戶開始從簡單的服務需求轉向生活本質的“產品”需求服務推廣。前倉也在下半場進入了“生死”的真正考驗階段。
2.正面倉庫的“死亡”搶劫
前倉的處境和國內生鮮的處境壹樣艱難。第壹輪資金彈藥基本耗盡，各種問題也暴露在了前倉渠道的桌面上。
(1)缺乏保鮮人才
新鮮的背後是五個環節串聯，種植、農資、采購、配送、銷售五個環節構建了壹個新鮮度體系。
在中國，壹個合格的生鮮采購至少需要三年的時間來培養，而三年僅僅是壹個合格的生鮮采購。中國有34個省級行政區，除去2個特別行政區，有32個生鮮產地。
某入門級生鮮采購公司壹年跑300天產地，平均跑2天基地，壹年跑150個基地。32個省每個省壹年跑4個基地左右，中國跑完整個生鮮產區需要將近10年。
培養壹個合格的采購經理需要三年，培養壹個小品類的采購經理需要五年，培養壹個大品類的采購總監或采購總監需要10年。生鮮采購不是壹般人能做的。跑到產地接觸到各種生鮮，不同品類的農產品種植和農資都不壹樣，需要有壹定的知識基礎或者超強的學習能力才能采購。
回過頭來看，中國生鮮市場的興起不過幾年時間。對於供應鏈中生鮮的前置倉等業態以及上遊產區的種植端來說，是多麽“痛苦”的事情。
(2)前倉的“痛”
前倉的“痛”和整個生鮮是壹樣的。以華東和上海前倉的用戶體驗來看，消費者在某個前倉下單後，壹個可以更改發貨時間，壹個不能更改時間。比如消費者下單，發貨時間出現提前半小時或延後半小時，其中壹方下單後無法更改發貨時間，只能取消訂單，重新選擇電臺時間。這給年輕白領消費者在最後的下班時間誤差上帶來不便。
品類上，同渠道同品類有壹定毛利作為基礎；壹個是低毛利要靠補貼。穩定的揀貨系統和揀貨後的不穩定系統。
永輝衛星倉目前最有優勢。永輝衛星倉的優勢體現在永輝在保鮮之前的供應鏈基礎和永輝在保鮮上遊種植端的布局。
(3)購買預倉庫
生鮮采購和前倉生鮮有兩種基本方式。制定采購標準的快速采購系統渠道；供應商按照渠道標準要求達標後會被列入測試供應商名單，快速完成合同流程。
進入測試供應商名單後，前期會對供應商進行供貨能力、質量控制、及時性、穩定性等方面的測試。測試完成後會轉入自購單，也就是基地的直購供應商協會，渠道會有壹定的支持和深度的供應鏈合作。
購買生鮮產品也有壹種標準。供應商送樣通過後，就開始拿合同。壹般10天左右完成合同，30天完成合同。合同完成後，所有的生鮮產品基本都出市場了。而且這類渠道嚴重缺乏專業人員，缺乏采購也不懂生鮮，用互聯網邏輯思維做生鮮，每天坐在辦公室裏想象生鮮應該怎麽做。很多供應商在填報價的時候把成本擴大了很多，渠道的人也以為壹個生鮮產品從種植到入庫的每個環節的成本都是這樣的。
(4)萬億生鮮借助資本。
資本下的生鮮實現了生鮮業態在流量上的快速聚集和消失，資本在前置倉的布局促進了渠道為年輕壹代消費者消費習慣的培養做出貢獻。資本總是在追求利潤的同時，資本也在迫使渠道實現收支平衡和盈利。在資本的追逐下，渠道在苦苦追尋盈利的方向。
某渠道應董事會要求盈利。渠道為了利潤而利潤，最終出現在供應鏈和SKU找到了突破口。渠道盈利的代價是SKU的毛利增加了與供應商的博弈，原來的供應商紛紛出逃。新的供應商在質量控制和質量方面存在很大問題，羊毛出在羊身上。最後，渠道輸出給用戶的生鮮產品出現了大問題，導致之前積累的用戶流失，新用戶體驗不佳。
在壹路資本的助力下，前倉在流量方面完成了第壹輪收割和沈澱。也進入了下半年的“生死劫”新鮮競賽。誰能先用完萬億的生鮮？誰是第壹個看到國際收支的渠道？誰能邁出鮮花利潤突破的第壹步？
3、生死壹線的倉庫“劫案”
後半段的前倉“劫”決定了各渠道的生死。目前國內生鮮食品供應鏈突出，上遊原產地SKU薄弱。
供應鏈環節是接下來生鮮渠道最需要解決的問題。生鮮零售業態已經進入洗牌競爭的下半場，核心以供應鏈體系和上遊規模化標準化種植基地為核心。
生鮮供應鏈的核心是解決從采後非標準化到采後標準化的轉化；在供應鏈驅動下，中國生鮮上遊標準化種植轉型。
在上遊種植端，國內以老產區為主。老產區的問題是品種落後，種植環境有缺陷，沒有固定的種植體系或者各家都有自己的種植模式。在社交電商的利益驅動下，現在的種植者為了趕上早賣，拿到好價錢，都在提前采摘水果，忽略了水果本質的需求品質。
供應鏈環節不像傳統的批發市場產地那麽簡單，但下半年的供應鏈對於渠道來說才是核心競爭力。渠道對供應鏈的要求是壹個品類的穩定性、質量、損耗、及時性、差異性等等。要升級供應鏈，就要完成壹個品類的生鮮產品從采後非標準化到標準化的轉變。
在新鮮產品的收獲後建立壹個操作流程。這個操作流程就是做好生鮮采摘上的速度采收控制，系統完成分揀、清洗、包裝、預冷、運輸、損耗等環節。供應鏈實現壹類生鮮產品的規格、成熟度、預冷時間、品控、損耗、時效等細節在不同渠道保持壹致。
通過供應鏈的升級，促進上遊生鮮SKU種植端的標準化和種植體系的完善。百果園和永輝兩大巨頭，在供應鏈和種植端都走在了國內生鮮渠道的前列。其他渠道也在探索供應鏈與上遊產區的合作。
叮咚在前置倉渠道收購蔬菜，開始摸索與供應鏈上遊的專業種植企業進行訂單種植。渠道給出水果品類的采摘周期計劃，專業種植端完成專業種植訂單。上遊種植終端產品出來後，有專業的供應鏈完成采後商業水果的配送體系。渠道完成專業銷售，合理分工，帶動完善保鮮體系，服務用戶需求。
永輝前期倉的優勢會在後期體現出來。永輝超市和永輝金融將在生鮮水果、上遊種植、農產品種植的農業金融供應鏈上開始助力，為永輝的生鮮體系保駕護航。
阿裏系也在緊鑼密鼓地布局生鮮供應鏈、上遊農業的養殖端和農業金融供應鏈。行業上遊反饋進展緩慢，主要是復雜的農業產業鏈專業人才匱乏。
百果園是目前國內供應鏈和上遊種植做的最好的。百果園創始人余慧勇以開放的心態，擁抱專業企業和從事農業的青年農業從業者。
給予資金、資源、銷售等支持，讓專業的人做專業的事，做好供應鏈，專業種植，做好100個果園的銷售，完成保鮮體系建設。
下半年，中國萬億生鮮市場需要資金、渠道、種植、農資、供應鏈、銷售的分工，完成產業升級，服務好用戶。
(本文為聯商特別策劃的系列報道。com，“前倉是風口嗎？”本文由《戀上》專欄作家姚博撰寫。本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場。)