根據我的工作經驗，團隊管理中有四個常見的管理誤區:
作為團隊管家“什麽都要做”
帶領團隊成為加班狂人。
過於強調“團隊利益高於壹切”
不要得罪任何人。做個好人。
本節逐壹分析這些誤區，妳可以查看自己是否被“中招”了。
1.經理成為團隊的管家。
在日常管理過程中，我們經常會聽到或看到這樣的情況。
"王先生，妳認為我們該怎麽辦？"
“李經理，這個方案總是被客戶拒絕。妳覺得應該怎麽改？”
“劉部長，這個問題永遠無法解決。能不能幫我解決壹下？”
這是壹個讓很多管理者郁悶的問題。他們每天都很忙，團隊表現還是上不去。
我做過壹些調研，發現有這種情況的團隊，基本都是工作中遇到困難，喜歡第壹時間尋求管理者幫助的員工。管理者遇到這樣的幫助，會直接給出問題的答案，解決措施，甚至直接代替員工操作，以最快的速度幫助員工解決問題。
這就是“鞠躬到鞠躬”的經理。
這種做法是錯誤的，會帶來兩個負面結果。
1)對於有潛力，想在企業成長的員工來說，不壹定能得到有效的指導，取得進步。
員工要進步，需要思想的激勵，方法的引導。如果管理者成為團隊管家，這類員工的成就感會大大降低，對團隊的認同感也會降低。
2)對於想在團隊裏混日子的員工來說，可能會“如魚得水”，因為只要他們求助，管理者就會幫他們解決。
長此以往，這只會讓員工更加懶惰，更加沒有動力，團隊能力得不到提升。
圖像
2.經理帶領團隊變成了加班狂人。
如今，加班是壹種普遍現象。坦白說，工作中難免會有壹些意想不到的任務，需要員工投入額外的時間和精力去完成。這樣的加班也情有可原。
但如果壹個團隊天天加班，那壹定是團隊的管理出了問題，可能是團隊的效率出了問題，也可能是公司的戰略、資源、文化出了問題。
這樣的團隊，即使短期內做出了壹些成績，在以後的發展中也不壹定能長久。
對此，管理者應該反思以下兩個問題。
1)目標和能力如何匹配？
如果目標定得太高，團隊能力太差，顯然以目前的能力和資源無法實現目標。那麽我們就只能用勤奮來對沖自己的能力，花更多的時間去努力彌合目標和能力之間的差距。
短期來看，這是不得已而為之，有些情況下加班是不可避免的。如果加班成為常態，多部門、長期、普遍的加班，那麽作為管理者，妳壹定要警惕:目標和能力的匹配是不是有問題？
如果只是單純的能力低下，那麽就要考慮是否有其他方法幫助團隊提高能力來減少日復壹日的加班。
如果只是把目標定的太高，就要根據團隊的現狀，以及不同成員的優勢和特點，考慮目標是否可以分解，然後合理分配。
2)如何塑造行為和文化？
為了達到目標，偶爾加班可能是必要的。如果加班成為普遍現象，管理者應該反思加班是否已經成為公司或部門文化的壹部分。
如果加班成為壹種文化，正常工作時間的工作效率必然會大打折扣。那些工作效率高，按時上班，從不加班的團隊成員，會開始覺得自己與眾不同。
如果他們無法承受這種無形的壓力，選擇盲從大家，那麽不加班的員工也會逐漸加入加班隊伍。於是，整個團隊陷入了天天加班的狀態。
3.過於強調“團隊利益高於壹切”
必須承認，團隊利益很重要。在管理決策的過程中，團隊利益是需要考慮的因素。很多管理者把團隊利益放在至高無上的位置，任何管理措施和決策都必須保證這壹目標的實現，這也帶來了壹些負面影響。
1)過於強調團隊利益會導致個人利益被忽視。
作為團隊的壹部分，如果員工的應有利益得不到保障，他們的積極性和創造性無疑會受到重創，進而影響團隊的凝聚力，最終影響團隊的整體競爭力和能力，團隊的整體利益也會受到損失。
2)過於強調團隊利益，容易滋生小團隊精神。
對於單個團隊來說，自己的團隊利益就是全部，而對於壹個企業來說，單個團隊的利益只是其中的壹部分。從這個角度來說，其實屬於局部利益。
過於強調團隊的利益，會導致團隊與企業之間價值目標的錯位，阻礙企業整體戰略目標的實現。
圖像
4.經理變成了壹個好人。
壹些管理者將“中庸之道”的理念引入團隊管理。面對團隊中的各種問題，管理者總是希望在多方之間取得平衡，不要“傷害”員工。
尤其是在團隊內部發生矛盾的情況下，管理者往往會選擇“各打五十板”的方式，誰都不得罪。大是大非原則先拋在腦後，人際關系成了第壹考量。
熱衷於做和事佬，追求“妳好，我好，大家好”的氛圍，團隊沖突短期內不會爆發，但長期來看，會對團隊管理造成傷害。
這種管理會嚴重影響團隊的士氣。“好人”被打壓，“壞人”必然囂張。長此以往，組織氛圍會受到影響，嚴重傷害組織利益。
有做好人想法的管理者不是合格的管理者。作為團隊經理，“好人”往往是“大壞蛋”，不會真正贏得員工的信任和尊重。
02
如何避免誤解？
對於以上的誤區，是否可以通過壹些手段來避免？答案是肯定的。本節介紹避免對團隊管理產生誤解的策略和方法。
1.做教練，不做管家。
既然不想當團隊的管理者，就要讓團隊成員真正獨立成長。管理者可以采取以下四種措施來引導和優化團隊，如圖1所示。
圖像
圖1管理者為指導和優化團隊而采取的措施
1)給點壓力。
管理者有義務幫助員工成長，適當的壓力可以促進員工成長。每個人都是矛盾的集合體，都有追求自我價值的想法，同時又很懶，很容易缺乏動力。
這個時候，團隊經理施加的壓力可以讓員工清楚地知道如何努力。需要註意的是，壓力壹定要適當，巨大的壓力會讓員工壹直處於緊張焦慮的狀態，起到反作用。
2)以身作則
管理者本身必須是壹個敢於承擔責任，善於承擔責任的人。當管理者能夠以身作則，成為團隊的標桿，員工就有了努力的方向。這種潛移默化的影響，其實比培訓、宣傳、交流更有效。
3)培養員工的自信心。
當員工取得成績時，管理者要從物質和精神兩個層面給予適當的激勵，讓員工意識到自己都是偉大的，只要肯努力，就壹定能取得更多的成績。員工的自豪感和成就感也是自我成長的重要驅動因素。
4)讓員工獨立思考
在“管家”組長的帶領下，員工只需要按照指示完成壹些工作，其他需要考慮的事情都被“管家”藏起來了，缺乏鍛煉的機會，管理者不得不辛苦勞動。
為了培養員工，管理者需要不斷地拋出問題，讓員工自己思考，給出自己的解決方案。管理者只是在適當的時候給予壹些啟發和少量的指導。
久而久之，員工會想得越來越多，同時也會意識到，只要肯想，問題是可以解決的。這樣壹來，員工成長了，管理者也可以省下精力去考慮更多更深層次的問題。
2.給授權，不加班。
要解決加班問題，除了團隊能力建設，還有壹個很重要的因素就是授權機制。
通過授權機制，對團隊工作進行分類，比如什麽可以交給員工，什麽必須自己做，什麽可以和員工壹起做等等。
通過明確這些事情，管理者可以進壹步激發員工的積極性，讓人盡其才，物盡其用，最終實現團隊績效最大化。
管理者要明白，不懂得授權，不把很多東西壓在自己身上，是很難做大生意的。
如圖2所示，管理者應該考慮以下五個方面的授權。
圖像
圖2經理授權的要點
根據員工的能力和水平，給予適當的授權。明顯超出或低於員工水平的授權是不合適的，可能會影響工作效果。
“用人不疑，疑人不用。”既然授權了，就要有充分的信任。如果員工在工作中出現壹些偏差或失誤，應該給予適當的引導。如果出現大問題，要及時調整授權策略，必要時通過審計等手段進行糾正。
授權應該等於責任。員工在被授權的同時，也需要承擔相應的責任，要引導他們為結果承擔責任，而不是僅僅沈迷於權力的使用。
壹般情況下，管理者只授權給自己的直接下屬，盡量避免越級授權。越級授權會造成下級組織職責被架空，容易造成管控混亂。
授權應該清晰具體。授權必須向被授權人和團隊成員公開和闡明被授權權力的任務、目標、性質、職權範圍和標準，使被授權人在工作中有章可循，並受到其他成員的監督。
3.正確處理個人利益和團隊利益的關系。
個人利益和團隊利益並不對立。在壹個團隊中，管理者和員工的關系是協同的，雙方都要站在對方的立場上考慮問題。
員工更應該關註團隊的利益，管理者更應該關註員工的正常訴求，以保證個人利益和團隊利益的壹致性。當個人利益和集體利益發生矛盾時，管理者需要從多方面考慮並妥善處理。
圖像
我建議管理者在處理個人利益和團隊利益時，要明確以下三點。
1)團隊利益是團隊努力的結果，而不是來自切割員工的正常利益。
團隊管理者本身就是個體，要有同理心，為團隊和員工找到壹個平衡點，實現雙贏。這樣才能最終保證團隊的利益。
管理者要重視團隊成員的工作，尤其是在考核和激勵方面，要公平公正，保證團隊利益和個人利益的平衡。
2)管理者應為團隊成員提供良好的環境和機會。
員工的積極性和才能取決於團隊的支持。員工只有在團隊中找到合適的工作，並付出努力，才能更好的展現自己的聰明才智。
管理者要充分發揮員工的創造力，最大限度地激發個人活力，保證員工能真正為團隊的利益做出貢獻。
3)在個人利益和團隊利益發生沖突時，要引導員工以大局為重。
團隊目標的達成可以保護員工的利益。壹般來說，優秀的員工具有團隊精神，會與團隊成員緊密合作，實現團隊目標。
管理者在招聘和培養人才時，要註意識別具有團隊精神的個人，培養員工的大局觀，打造有凝聚力的團隊。
4.不做“好人”，堅持原則和立場。
管理者要堅持原則和立場，結合以下三點建議，從行為和價值觀的角度關註績效，提高績效，實現團隊的不斷成長。
1)提前表達自己的原則和立場。
員工加入團隊，告訴他們妳的原則和立場:妳提倡什麽，妳反對什麽，底線是什麽。
壹旦明確了這些，管理者就相當於給團隊發出了明確的信號，管理起來也很容易。
2)遇到棘手問題或重大矛盾時，不要兩面討好，不要隨便妥協。
如果暫時沒有明確的結論或公正的判斷標準，哪怕先擱置，也不要打50板，簡單粗暴地解決問題；不要兩邊討好，妥協讓步就好。
與其打太極，不如以後再解決。
不從事實出發解決問題，會讓雙方都覺得不公平。再好的管理者，大家還是會委屈和不解。最後大多都是兩邊不討好，管理者的良苦用心都白費了。
圖像
3)制定明確的規則、流程和制度。
對問題，按照制度來處理，減少人為幹預。
在日常管理中，管理者除了處理沖突和矛盾，還需要從經常發生的典型問題中，梳理和總結出規則、流程、制度上的缺陷和不足，並及時改進和糾正。
通過制度建設和流程再造，系統地解決問題，至少可以減少類似問題的發生。壹旦明確了規則和程序，根除了潛在的問題因素，管理者就不需要再是好人了。