毫無疑問,人們會回答:房地產、教育、汽車、能源、IT數碼產品。顯然,這樣的回答是沒有意義的,因為既然大部分商人已經在船上了,那就不容易轉行,跳上另壹條賊船;更何況這些“最賺錢的生意”只是讓從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義:商人如何才能比所在行業的其他人賺更多的錢?因為這是每個商人壹生的夢想。
這個問題的正確答案應該是:“資金周轉快的生意最賺錢。換句話說,在同壹個行業,妳的資金周轉比別人快,妳是最賺錢的。”其實做生意都壹樣。壹旦從事某個行業,目標客戶群就固定了。這個時候,妳日思夜想,視之為生命壹樣重要的核心問題應該是:如何更快的把東西賣出去?因為每周壹次,妳就能達到企業運營的根本目的——賺錢。周轉越快,賺的錢就越多。
快速周轉是時代的結果。在商品短缺的時代,“囤積居奇”發了大財,但今天誰這麽做,誰就是“傻根”;在現金過剩為王的今天,最重要的致富方式就是在產品升級之前“賣得快,賣得多”,而最有效的就是低價。
以前最有效的賺錢方式就是高價銷售——提高利潤率。如今,最明顯的賺錢手段變成了低價銷售——提高周轉率。以前利潤高,最後卻因為賣的少,賺的錢少了;今天利潤低,但是最後因為賣的多,賺的錢也多。價格戰壹度被詬病,因為它損害了其他尚未理解並遵循傳統盈利模式的廠商的利益,但它無疑受到了鈔票的追捧。
“轉=賺”是這個時代最重要的商業特征。
“賺=轉”是這個時代越來越多有錢人遵循的商業原則。
當然,不同的行業有不同的周轉方式和周期。房產幾年才能交房,保暖內衣壹年,餐飲行業要求每天多次換手率,有月周期的行業就更不清楚了。妳可以提高生產力,降低成本,加快周轉,比如格蘭仕;能提高品牌含金量,刺激購買,實現周轉,如海爾;妳可以平壹樣美;能零庫存如戴爾;也可以像聯想壹樣用ERP。總之,在這個“快魚吃慢魚”的時代,妳必須使出渾身解數,妳必須饑不擇食,妳必須想辦法改變資金周轉率。
如果說企業的本質是執行力,那麽商業的本質就是營業額。其實執行力和周轉都是技巧,但技巧是千變萬化的。然後,試著用更好的技術讓他們轉得更快。美國GE的Jack Welch在思考這個問題,中國偏遠鄉鎮賣幹果蔬菜的商販也在為這個問題而困惑。從這個角度來說,韋爾奇和攤販有著相同的商業本質,他們有著相同的商業智能,他們也面臨著相同的永恒的商業問題。
那麽,除了價格低,資金怎麽轉移更快呢?
(1)
壹粒沙子裏的世界。
壹些看似不起眼的小生意,往往蘊含著商界最大的真理。
臺灣宏碁電腦(Acer Computer)董事長施十幾歲時曾幫母親賣過鴨蛋和文具。鴨蛋3元重1斤,只能賺三毛錢,只有10%的利潤,而且容易變質。如果不及時賣出去,就會壞掉,造成經濟損失。文具利潤高。做10元的生意,至少能賺4元,利潤超過40%。而且,文具也不會壞。好像賣文具比賣鴨蛋還賺錢。
但實際上,石後來說,賣鴨蛋遠比賣文具賺錢。鴨蛋利潤雖薄,最多兩天周轉壹次;文具雖然利潤高,但有時候半年甚至壹年都賣不出去,不僅積累成本,還會被利息更早的侵蝕利潤。鴨蛋薄,賣的多,利潤遠大於周轉慢的文具。史後來把賣鴨蛋的經驗用到了宏碁?,建立了“薄利多銷模式”,即產品價格定得比同行低。雖然利潤低,但是客戶增多,資金周轉快,存貨少,運營成本大大降低,實際利潤大於同行。
石母子賣鴨蛋的門道背後有壹個商業上的普遍定理:資產回報率=利潤率×周轉率。年輕的石的商業智慧體現在他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(2)
但是中國很多人沒有這樣的商業智能。他們經常會問:“什麽樣的生意最賺錢?”毋庸置疑,他們都是專註於利潤率而忽略了周轉率,也就是專註於利潤率大的項目(行業)。而利潤率高的項目,由於價格高,往往周轉慢。此時,壹旦資金不能健康快速周轉,終端零售商自身不僅會被庫存壓垮,整個產業鏈也會陷入危機。
樂百氏在何伯權的時代曾經遭受過這樣的災難。1997何伯權決定在果凍市場分壹杯羹。8月份,樂百氏果凍最初的市場反應真的很熱烈,銷售渠道很急:要貨!要貨!1998春節前後,市場似乎達到了瘋狂的頂峰,壹個省經常要幾十車皮的貨。何伯權失去理智,立即擴大產能,生產線從2條增加到4條、6條、8條。當生產線上的48臺機器全部安裝投產——終端突然宣布滯銷!原來的樂百氏果凍全部擠在渠道裏,沒有到達消費者手中。正常的資金周轉未能形成,樂百氏很快陷入甜蜜的“果凍漩渦”,市場迅速崩盤。上億資金,無所回報。
為什麽會這樣?
顯然,這是另壹個版本的“啤酒遊戲”。著名的“啤酒遊戲”清楚地告訴人們,整個產業鏈的資金是如何在存貨中積累的。
零售商發現壹種“情人啤酒”很好賣,所以他們增加了每周壹次向批發商報告的貨量。但是批發商要求廠家增加發貨需要四周時間(因為廠家擴大生產需要時間)。因此,在他們等待的五周時間裏,零售商壹直在焦慮地增加對商品的需求。這時候批發商就會誤以為終端賣得好,就會頭腦發熱,成倍增加來自廠家的需求。這個時候廠商就會焦躁不安,認為終端賣得好,所以他也會大幅度放大產能,擴大產量。整個產業鏈被壹種逐級放大的錯誤信息刺激著。最後,當大量的商品壓到終端時,零售商會發現,市場的實際需求只是自己堆積如山的庫存的壹小部分!這個時候他會突然不要貨了,但是批發商的庫存已經增加了很多倍,廠家還在沒日沒夜的加速生產!
最終整個產業鏈中的流動性都變成了可怕的“沈沒資本”和沒人要的“死貨”,轉不過彎來,廠商和商家都虧了。
樂百氏果凍的失敗在於“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓。
同樣的道理,中國家電業也是愁雲滿布。2004年全國空調庫存超過800萬臺,全行業庫存沈澱資金6543.8+02億元以上。有人預言,這樣的庫存必然導致大量企業資金鏈斷裂。果然,2004年比2003年少了近90個空調品牌,每壹個倒閉的品牌背後都埋下了大量的經銷商。所以美的信奉壹句話:“少賣不如多庫存。”
庫存多了,資金周轉就慢了。
再多的庫存,資金周轉都是夢想。
(3)
我們認為不同業務的本質其實是壹樣的。石如此,何伯權也是如此,就是通過混亂的表象來把握周轉的本質。然而,大多數人對營業額卻是如此的無動於衷,以至於權威專家程曉華壹再高呼:“這是大多數企業最容易忽視的問題,但卻是非常關鍵甚至致命的問題!”
在資金周轉率競爭成為現代商業競爭核心的今天,妳必須時刻清楚:第壹,妳每天有多少錢睡在倉庫裏?庫存資金的有效利用率是多少?第二,妳每年周轉幾次資金?壹周壹次,妳能得到多少?
壹句話:如何讓妳的資本流動得更快?這已經成為壹個歷史性的命題。
7天超高速的庫存周轉,使其賺得盆滿缽滿;如果庫存超過7天,產品將被立即處理掉。“IT產品總是在降價。如果三個月賣不出去,就是虧損;7天賣出去,就能賣最好的價格,最好的利潤。”
周轉關乎速度。陸地上最快的是“磁懸浮列車”。
速度也是宏圖三胞最吸引人的秘密技能。宏圖三寶成立僅三年,總部位於南京,在華東地區擁有35家分公司,營業額達25億元,是中國最大的it零售店。2004年7月,創造了七天零售額突破654.38+0.2億元的行業奇跡!壹騎絕塵,將所有猝不及防的競爭對手遠遠甩在身後。
宏圖三胞通過什麽方式實現了比競爭對手更快的周轉?
眾所周知,傳統電腦城遍布全球。他們是宏圖三胞最大的競爭對手。
而電腦城采取的模式往往是租賃制,即電腦城只提供場地,產品和物流由租賃的經銷商自己解決。這種模式下,單打獨鬥的經銷商很難形成規模效應,在物流方面也缺乏話語權。分散的管理最終使得廠商、電腦城、經銷商、消費者的利益都難以得到真正的滿足。
宏圖三胞則定位為大型終端零售商,全店自營。宏圖三胞之所以選擇這樣的定位,是因為多年來,以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為品質和信譽的品牌象征,對終端市場具有巨大的號召力和影響力。同樣,IT廠商要想進入華東市場,也不能忽視宏圖三胞35家強大連鎖店的巨大控制力。這個時候廠商除了進入市場別無選擇,必須進入宏圖三胞。
不同的戰略定位導致不同的規模效應。最終,宏圖三胞獲得的規模效益是:
(1)廠家供應量大,價格低。這是宏圖三胞以低於競爭對手的價格加速周轉的最重要條件。
②更有利的賬期。現金持有量大大增加,現金周轉更加良性;
3產品買斷。巨大的銷量讓廠商願意讓宏圖三胞獨家銷售其新品;
4產品特供。宏圖三胞給廠商定制的特殊產品。
這些好處是傳統電腦城的經銷商不可能得到的。當他們的產品賣不出去的時候,宏圖三胞已經轉了很多圈了。
只是由於決策者的戰略定位不同,兩種業態的命運完全不同。