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總經理是做什麽的?

總經理在企業中起什麽作用?在我們過去接觸的企業中,我們發現,王先生和李先生的頭銜雖然壹樣,但他們的工作方式和方法是不同的,而且是隨著企業的規模和發展而不斷變化的。歸納起來,大致有以下五種類型:

壹、總經理的五種類型

(壹)事務性總經理

這樣的總經理通常存在於小型企業中,企業數量壹般為10 ~ 20,處於創業階段。這個時候總經理什麽都做的很細致,不管市場、銷售、行政、外交、財務。他承擔了三個層面的工作:戰略、戰術和實施。這樣的總經理通常有很強的個人能力,他可以隨時出現在公司需要的任何位置。他是企業中的“英雄”。

(2)技術(戰術)總經理

大多數中小企業都有這樣的總經理,企業數量通常在30家左右。這個時候,總經理雖然還是什麽都管,但主要承擔戰略戰術工作。他是公司的大腦,各種事務的解決方案都是他決定的。很多好的想法都是由設計產生的,公司幾乎所有的工作都圍繞著他。他是企業中的“智囊”。

(三)戰略總經理

這樣的總經理壹般存在於中型企業,企業數量多在30-80家之間。總經理的主要工作是制定公司的發展戰略並監督執行,而戰術性和執行性的工作則由他人完成。他是企業的“領航員”。

(四)組織總經理

這樣的總經理大企業都有,企業有幾百家以上。其主要工作從事務性轉變為組織建設。雖然他本人有壹定的事務性工作,但他不做決策。決策通常由他建立的組織做出。他的職責是建立和完善組織並協調其良好運行。他是企業的靈魂。

(五)資源型總經理

這種類型的總經理存在於各種規模的企業中,他的主要工作已經從技術和組織層面轉變為資源的開發和利用。比如公司的體系出現了問題,他會找到並確定合適的內外部資源來協調解決。他不是直接的解決者,而是企業的“維護者”。

從上面的分類可以看出,壹個總經理的職能並不是壹成不變的,其職能隨著企業規模的變化而相應變化。不同規模的企業需要總經理有不同的核心職能。

二、總經理的核心職能

在中國目前的營銷界,很多人都為總經理提出了很多秘技,比如團隊建設、戰略規劃、企業文化、渠道管理等等。但我們認為,很多總經理在短時間內掌握各種營銷、管理知識和技能是不現實的,即使掌握了,也不壹定能完全運用。我國總經理層面的主要問題是“錯位”,即總經理的職能與企業的狀態不匹配。比如小企業有壹個組織總經理,那麽企業往往會面臨生存的問題,因為組織建設往往需要時間,但是小企業不能等,需要市場結果才能生存。如果壹個大企業有壹個技術總經理,壹方面總經理因為工作繁瑣經常決策失誤,另壹方面員工因為缺乏培訓和鍛煉的機會而變得不稱職,企業的持久性和穩定性得不到保障。

在以上五類總經理中,只有資源型的總經理才能適合各種企業,因為他不奢望個人技術能力有多強大,而是利用各種資源的整合來解決各種困難。中國很多優秀的民營企業家,雖然在白手起家的階段不懂很多營銷和管理的技術,但他們都成功地扮演了壹個資源整合者的角色,所以企業才得以迅速發展壯大。

所以,想要成為壹名合格的總經理,首先要了解自己企業的發展階段,同時也要了解自己的類型。成為整合資源的總經理,似乎是最直接的成長方式,也是適應性最強的方法。對於企業來說,聘請壹個資源總經理也是最靠譜的選擇。那麽,如何成為壹名整合資源的總經理呢?

三,資源型總經理的素質

經過總結,我們認為壹個資源型總經理應該具備以下基本素質:

(壹)具有目標導向的思維

資源整合需要很強的目標導向,沒有目標的資源整合會有輕有重,造成重復和浪費。所以,對於壹個資源型的總經理來說,首要的要求就是為企業制定明確的發展目標。

(二)了解資源和獲取資源。

對內外部資源的了解是利用資源的前提。比如發現公司的制度不完善,內部無法改善,那麽總經理必須了解外部的顧問資源,能夠選擇合適的顧問資源引入。所以,廣泛了解各種營銷周邊資源,是資源型總經理的核心技能。

(三)了解企業的經營原則和資源整合的順序。

對於不同的企業,在不同的發展階段,引入資源整合的要求是不壹樣的,企業的工作通常可以分為物和人兩部分。

對於中小企業,解決問題的順序應該是:為物——為人;

對於大企業來說,解決問題的順序應該是:對人——對物;

在人的問題上,工作的順序應該是:結構-制度-素質;

在事情的問題上,工作的順序應該是:戰略-戰術-執行。

(四)把握各種資源引進的程度和比例。

由於企業內部資源有限,外部資源的整合需要量力而行。壹旦引進失敗,公司的生存就會受到影響。

總之,我們認為壹個好的總經理的本質不是技術的優秀,而是他是否善於創造環境,整合資源。

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