壹、總經理的五種類型
(壹)事務性總經理
這樣的總經理通常存在於小型企業中，企業數量壹般為10 ~ 20，處於創業階段。這個時候總經理什麽都做的很細致，不管市場、銷售、行政、外交、財務。他承擔了三個層面的工作:戰略、戰術和實施。這樣的總經理通常有很強的個人能力，他可以隨時出現在公司需要的任何位置。他是企業中的“英雄”。
(2)技術(戰術)總經理
大多數中小企業都有這樣的總經理，企業數量通常在30家左右。這個時候，總經理雖然還是什麽都管，但主要承擔戰略戰術工作。他是公司的大腦，各種事務的解決方案都是他決定的。很多好的想法都是由設計產生的，公司幾乎所有的工作都圍繞著他。他是企業中的“智囊”。
(三)戰略總經理
這樣的總經理壹般存在於中型企業，企業數量多在30-80家之間。總經理的主要工作是制定公司的發展戰略並監督執行，而戰術性和執行性的工作則由他人完成。他是企業的“領航員”。
(四)組織總經理
這樣的總經理大企業都有，企業有幾百家以上。其主要工作從事務性轉變為組織建設。雖然他本人有壹定的事務性工作，但他不做決策。決策通常由他建立的組織做出。他的職責是建立和完善組織並協調其良好運行。他是企業的靈魂。
(五)資源型總經理
這種類型的總經理存在於各種規模的企業中，他的主要工作已經從技術和組織層面轉變為資源的開發和利用。比如公司的體系出現了問題，他會找到並確定合適的內外部資源來協調解決。他不是直接的解決者，而是企業的“維護者”。
從上面的分類可以看出，壹個總經理的職能並不是壹成不變的，其職能隨著企業規模的變化而相應變化。不同規模的企業需要總經理有不同的核心職能。
二、總經理的核心職能
在中國目前的營銷界，很多人都為總經理提出了很多秘技，比如團隊建設、戰略規劃、企業文化、渠道管理等等。但我們認為，很多總經理在短時間內掌握各種營銷、管理知識和技能是不現實的，即使掌握了，也不壹定能完全運用。我國總經理層面的主要問題是“錯位”，即總經理的職能與企業的狀態不匹配。比如小企業有壹個組織總經理，那麽企業往往會面臨生存的問題，因為組織建設往往需要時間，但是小企業不能等，需要市場結果才能生存。如果壹個大企業有壹個技術總經理，壹方面總經理因為工作繁瑣經常決策失誤，另壹方面員工因為缺乏培訓和鍛煉的機會而變得不稱職，企業的持久性和穩定性得不到保障。
在以上五類總經理中，只有資源型的總經理才能適合各種企業，因為他不奢望個人技術能力有多強大，而是利用各種資源的整合來解決各種困難。中國很多優秀的民營企業家，雖然在白手起家的階段不懂很多營銷和管理的技術，但他們都成功地扮演了壹個資源整合者的角色，所以企業才得以迅速發展壯大。
所以，想要成為壹名合格的總經理，首先要了解自己企業的發展階段，同時也要了解自己的類型。成為整合資源的總經理，似乎是最直接的成長方式，也是適應性最強的方法。對於企業來說，聘請壹個資源總經理也是最靠譜的選擇。那麽，如何成為壹名整合資源的總經理呢？
三，資源型總經理的素質
經過總結，我們認為壹個資源型總經理應該具備以下基本素質:
(壹)具有目標導向的思維
資源整合需要很強的目標導向，沒有目標的資源整合會有輕有重，造成重復和浪費。所以，對於壹個資源型的總經理來說，首要的要求就是為企業制定明確的發展目標。
(二)了解資源和獲取資源。
對內外部資源的了解是利用資源的前提。比如發現公司的制度不完善，內部無法改善，那麽總經理必須了解外部的顧問資源，能夠選擇合適的顧問資源引入。所以，廣泛了解各種營銷周邊資源，是資源型總經理的核心技能。
(三)了解企業的經營原則和資源整合的順序。
對於不同的企業，在不同的發展階段，引入資源整合的要求是不壹樣的，企業的工作通常可以分為物和人兩部分。
對於中小企業，解決問題的順序應該是:為物——為人；
對於大企業來說，解決問題的順序應該是:對人——對物；
在人的問題上，工作的順序應該是:結構-制度-素質；
在事情的問題上，工作的順序應該是:戰略-戰術-執行。
(四)把握各種資源引進的程度和比例。
由於企業內部資源有限，外部資源的整合需要量力而行。壹旦引進失敗，公司的生存就會受到影響。
總之，我們認為壹個好的總經理的本質不是技術的優秀，而是他是否善於創造環境，整合資源。