傳統行業——中小企業行業特征和融資策略 傳統行業的中小企業大多為勞動密集型，該類企業擁有較多流動資產，經營風險較小，資本有機構成較低，技術含量壹般．因此其在融資風險上可選擇較高的融資風險，即可以確定較高的負債率。但由於勞動力是企業主要的生產要素，企業規模小、固定資產少，可用於債權保全的資產嚴重不足，致使債權方為確保資金的安全性而向中小企業索要抵押物時常常使它們陷於捉襟見肘的尷尬境地，因此在確定負債融資方式時要有所選擇。
按照我國對企業的定義，年營業額在五個億壹下的都屬於中小型企業，因此，我國的中小企業的數量上占了絕大部分，解決了絕大部分的就業，但是在整個經濟比重中的比例中卻很少。
壹般地說，大型企業的戰略管理通常有壹個明確的、正式的過程，有專職的高層成員通過戰略管理賴組織企業運作，並對復雜、動態的環境作出積極的反應。企業的規模因素，導致大企業的戰略管理技術同中小企業不同，中小企業的戰略壹般很少試正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的戰略。
根據國外學者的研究，中小企業的戰略具有以下特征：1、戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定的，戰略過程通常由危機驅動。2、屬於直覺經驗型戰略，受到企業家個人的個性、價值觀和誌向等影響。3、戰略計劃的制定過程、戰略文件和實施過程通常是非正式的，有壹定的隨意性，對中小企業來說，戰略計劃通常類似於規劃的決定過程。4、長期計劃在管理中的作用很小，而短期計劃的作用很大，因此壹般不重視長期戰略，而只關註短期戰略和計劃。5、戰略制訂者只與利益相關者交流，而不與員工進行交流，企業的戰略過多地體現出企業利潤最大化，而不是企業的價值最大化，員工對企業的戰略關心程度非常有限。6、企業的歷史成功與否直接決定企業的戰略傾向，企業越成功，其戰略意識和戰略選擇越明確，競爭優勢也就越明顯。7、戰略決策的信息主要來源於私人，戰略決策經常缺乏令人信服的分析，並不采取反饋和評價，戰略體現更多的靈感和靈機壹現，對環境的把握缺乏辨證性。8、戰略對組織結構的影響有限，中小企業不是和運用大企業普遍應用的組織結構。在中小企業生命周期的初始階段，組織並無結構或者組織的結構是非正式的，當企業發展成長到壹定階段以後，組織結構才成為必要，企業在戰略實施的過程中對企業業務流程重組和企業再造的考慮較少。9、戰略是靈活的，由於外部環境的不確定性，中小企業的戰略期限通常相對較短，這樣能夠靈活地利用將來的機會或者規避外部的威脅。
從戰略結果上來看：中小企業的戰略具有良好的應變性，對環境提供的機會有較強的把握能力，但是在更深層次上則表現出無能為力；企業的戰略具有階段性，而沒有前瞻性和全局性，企業的持續發展能力方面不明確，同環境的風險有很大的關聯性；企業戰略過多的受到企業歷史的影響，而對戰略的未來性關註程度不夠；戰略實施較少考慮企業再造或流程重組；企業的戰略某種程度上來說，是較淺層次的，深層次的戰略比較模糊；企業的戰略同企業的生命周期有明顯的關聯。
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