根據企業成長理論，扁平化的組織結構應該與企業發展的壹定階段相匹配。
如圖所示，企業成長可以分為五個階段:創業階段、集團化階段、標準化階段、精細化階段、合作階段。在精細化階段之前，隨著規模的不斷擴大和影響領域的日益擴大，企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度；企業的管理水平也會提高。在合作階段，企業越來越龐大，進入國際市場。但隨著企業的高度官僚化，指揮和反饋的鏈條越來越長，企業對環境的反應會越來越慢。這時，企業需要扁平化組織，簡化管理，縮短指揮鏈，恢復對環境的敏感性和活力。
組織的扁平化要求管理者素質的提高。組織的扁平化必然導致中層管理人員的減少。傳統管理理論要求管理範圍應小於7人，否則會降低管理效率；但是，在組織扁平化之後，新的組織結構要求管理範圍大大增加。在減少管理者數量的同時，必然要提高管理者的素質和能力，以保證管理效率不下降。
組織扁平化需要內部網技術的支持。內部網技術是扁平化組織的必要支撐之壹，比以往任何網絡技術都更有利於扁平化組織的績效。利用電子郵件、OA系統、MIS系統等現代網絡技術和工具，可以溝通團隊成員的工作享受、團隊之間的信息交流以及團隊與上下級之間的溝通，在提高工作效率的同時可以大大增加管理範圍。美國組織結構專家霍馬·巴拉米說:“減少層級和規模的趨勢源於降低成本的需要。當然，它們也反映了信息和通信技術對管理的影響。中層管理人員的作用是監督他人，並在組織的各個層面收集、分析、評估和傳播信息。然而，隨著電子郵件、語音郵件和* * *享受數據庫資源等技術的不斷發展，其功能正在減弱。”實現組織扁平化的基本途徑是流程再造。流程再造借助信息技術，以業務流程再造為突破口，將註重垂直控制的職能部門轉變為註重橫向合作的團隊，實現以客戶需求為驅動的組織運作。
組織結構的扁平化是壹個長期而艱巨的重大變革，涉及的人很多，需要有計劃、有層次、有步驟地實施才能見到成效。企業在實施扁平化項目時，壹般應遵循以下程序:
1.實施危機管理，營造緊迫感。經濟景氣時，企業管理者只要把企業放在合適的環境中，就能保證企業的利潤；然而，組織的生命有其周期性。當經濟不景氣或競爭加劇時，很多偉大的戰略可能都沒用了，所以企業必須重新調整步伐，註重組織結構的設計，確認組織變革的必要性。
2.分析組織和工作流程，診斷組織癥結，提出合理化方案。描述壹個美好的願景來指導變革努力的方向，建立壹個強有力的指揮組織，由高級管理人員帶頭；鼓勵工作組發揮團隊精神。
3.選擇變革方案，推動組織變革。在實施之初，第壹，要選擇好變革的時機。當企業陷入危機時，我們可能願意得到更多員工的認同。這時候改起來會順暢很多，也快很多。二是確定組織變革的範圍和層次，組織重組可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實施，然後推廣到全局，積累經驗，逐步推廣，最終取得成功。
4.教育和培訓。激勵員工，努力消除裁員帶來的心理恐慌，是新組織發揮作用的關鍵環節。有了快速有效的管理溝通方法，員工可以理解變革的必要性，並強調自己個人未來發展的良好機會。否則，無論是在組織重組過程中還是重組後，士氣和生產力都會顯著降低，導致整個重組工作的失敗。