# 背景 #
從最初的廚房小家電到系列廚電，王總公司在經營高峰期間的規模逾10億，是家電行業非常典型的大商。
與大商的公司化運營壹樣，王總公司早在幾年前開始做轉型，逐漸壓縮傳統批發貿易的規模，向更具終端運營能力方向發力。實際上，從最初的批發商到運營商，從簡單的貿易公司發展到今天的幾家獨立公司，上百人的規模也帶來了對發展更大的能動需求。
壹方面，市場的變化催生王總做出再次轉型的決定；另壹方面，公司內部團隊的發展訴求明顯，同時近兩年人工成本的增高也需要再次找到盈利點。同時，更重要的，是渠道扁平化的加速讓王總感到發展空間的吃緊和壓縮。
雖然這兩年王總已經開始將發展重心逐漸從分銷渠道中相剝離，但整個渠道分銷在銷售中依然占有壹定的比重，當廠家提出向新零售轉型，並且開始大力度的推廣渠道直營和扁平化之後，王總壹方面積極響應品牌戰略，壹方面也在從自身公司的實際情況出發，再尋下壹個發展的切入口。
壹方面，雖然王總有自己獨立的電商公司，但無論是從資金、能力、平臺，以及市場反應速度上而言，並不能與廠家電商部相媲美，所以電商業務被明顯壓縮。另壹方面，品牌專賣店轉為廠家直營，包括壹些下級分銷商的對接，同樣由廠家接管。廠家標準化的輸出和管理水平要遠遠高於代理商貿公司。“十多年來，我們對品牌有著很深的感情。不僅僅是因為我們得益於該品牌起家，更重要的，是品牌認知已經深刻到公司每個人的基因裏。但同時我們需要清醒的看待市場的變化和時代的發展，在發展的大潮中，找準自己的定位和發展的方向。而發展不僅是公司訴求，也是公司上百號人的生存和發展訴求。”從發展到責任，或許是在實現了規模化之後，思考的不同點和側重點。
從幾年前開始，王總開始考察市場，以家電行業和公司自身實力為立足點，全屋定制進入了他的視野，家電和家居，是否具備融合性，是否能夠成為公司發展的下壹個風口？
盈虧平衡
成本投入與轉化率
三年前，王總與某知名全屋定制品牌達成合作，開始了向大家居發展的 探索 。
在做了市場調研之後，王總將幾家公司中盈利最好，年銷售規模過億的公司挑選出來，專門運作全屋定制項目。當時的想法，是做好了前期的市場投入準備，因為該公司的盈利最高，有充足的資金進行前期的市場啟動。“即使是需要凈投入，以公司當時的實力，我們也做好了投入預算。”
盡管做了市場投入規劃，但從目前的情況來看，王總坦言還是低估了運營風險，因為在整個轉型過程中，並沒有得到預期的“最低風險”，而是投入產出的極度不平衡。
首先，是門店租金的高成本。
按照廠家要求，王總在本地客流最集中的高檔商場開設了兩家品牌門店，每家店的年租金達100萬元。最開始，對於如此高昂的成本，王總也持猶疑態度，鑒於品牌形象和獲取高端客群的需求，王總將門店租金作為推廣的壹部分，堅持了下來。但實際情況並沒有達到理想預期，最大的不平衡點在於客流、客單值和高租金的失衡。
其次，是門店人員的高成本。
對於全屋定制來講，有個最特殊也最重要的角色，即設計師。按照王總門店的規模，基本需要配置十名左右的設計師，設計師本身的底薪就要高出普通門店人員幾倍，每個月設計師的薪資福利，又是壹筆大支出。而失衡點，依然是獲客量和客單值與人員高成本的不匹配。
另外，是門店獲客的高成本。
實際上，無論是高租金還是高工資，因為沒有相應的收入支撐，才造成盈虧不平衡。
為此，王總也嘗試了很多除了自然客流之外的獲客方式，但無壹例外的，都折戟在高成本上。
例如，進駐萬科，與物業合作，壹次進場費用就高達10萬元，還不包括自己的人工、物料等。“當然也有幾萬的進場費合作，但基於我們自身的高定品牌定位，進駐壹般的小區沒有目標客群，沒有購買能力，也是徒勞。”低費用沒有客群，高費用客群不確定，在這樣的悖論下，導致了活動依然呈現出收支不平衡。
另外壹種不平衡，是來自品牌的高成本獲客信息。
該全屋定制品牌旗下有壹個自營家居門戶網站，會向代理商推送有意向的本地客戶。壹名客戶的信息費是500元，王總也購買過，但實際上客戶信息的有效性和轉化率，並不高。
各種單項高成本的疊加，導致三年時間，門店的盈虧超出了王總預計的範疇。每家店每年兩、三百萬的成本並沒有充足的客源和客單支撐，真的是商家自身的運營能力問題嗎？
最重要的，是渠道的失衡。
在王總剛接手時，包括王總在內該全屋品牌在本地市場壹***有三名代理商。因為市場足夠大，當時王總對這種與傳統家電品牌壹地壹代模式有很大不同的代理方式並沒有太大異議。三年時間，僅在本地市場，該品牌就壹***發展了五名代理商，而且這種壹地多代的模式還有擴大的可能。
因為沒有渠道，沒有產品的區隔，壹地多代顯然造成了本地市場的“內耗”，最直接的就是市場上的價格競爭。高定品牌做價格、尤其是低價競爭，這對本地代理商的傷害其實是非常大的，等於說五名商家，都有“殺敵500，自損1000”的困境。
壹地多代，顯然是導致客流量和客單值雙下降的主要原因。王總說，實際上該品牌不乏優秀區域，但這些區域的商家有著非常明顯的“專壹”特性。例如，該品牌最大的代理商，就是壹地壹代，在本地市場只有壹個品牌代理商，對市場、渠道和客戶有著很大的掌控權，尤其是定價權。
同時，王總也在進行自我反思，實際上，大家居有將近40個點的毛利，壹般而言，這個利潤空間可以支撐多元化的投入，但依然無法讓現實中的收支達到理想的平衡狀態。
除了這些外在不可控因素之外，王總坦言，全屋定制在模式上，和家電行業依然有著很大的區隔。全屋定制的特點是壹站式，最初，自己希望通過全屋定制，將現有的家電銷售陣地前移，將家電和家居進行融合。但事實是，目前這依然是兩個客群，僅僅依靠家居和家電不能實現對客戶群的整合。而是需要對家裝、家電、家居進行壹條龍、壹站式的貫穿，才有可能將全屋市場做好。
全屋定制看起來很美，但其中的曲折和困難，是由很多因素、包括細節所決定，尤其是作為上遊的廠家，要有足夠的培育市場的定力。王總坦言，如果自己的區域市場只有自己壹家品牌代理，以公司的人員和資金實力，他實際上有信心將市場做好。在與品牌商溝通的過程中，該品牌的銷售部和招商部，以及門戶網站之間，分屬獨立運營部門，每個部門之間也都有自己的任務。部門之間沒有形成壹盤棋和統壹戰略，導致代理商與其溝通效率和成果均差強人意。工廠內耗也是造成市場分散的原因之壹。
王總打算今年嘗試性的關閉壹家店，先做止損，保留壹家門店，允許自己試錯。過去做家電，因為選對了品牌，王總完成了公司的原始積累，今天，代理商也好、運營商也罷，選對品牌，依然很重要。而這種選對品牌，是包括品牌、產品、渠道、價格、利益等多方面、綜合性的梳理。如果說以前有運氣的成分，那麽現在需要商家既有理性，還要有試錯的實力，更要有糾錯止損的勇氣。接下來，王總的轉型之路繼續，而方向，來自於公司多年的積澱。
未來之徑
運營商與服務商並舉
十年前，王總將服務團隊獨立成公司，專門開始服務業務。之前，王總將服務承包給第三方，但隨著客群的增多以及第三方的服務能力和服務質量不足以支撐公司的需求之後，王總將服務業務進行了拆分並獨立出來。
當時，整個公司的銷售基本盤基本能夠支撐服務的獨立運營，時至今日，工廠安裝費、輔材銷售等，組成了服務公司的收入來源，服務公司已經成為解決用戶服務體驗和解決就業的重要途徑。更重要的，因為服務直營，服務品質可控，客戶體驗感非常高，為銷售也做了很大的增值。
目前，服務公司有超過100多人的服務團隊，在服務品控上已經非常成熟。除了滿足自身的內需之外，王總在思考進壹步擴大服務團隊的外延。
“無論市場如何變化，線上如何發展，落地工作總是要有人承接。相比廠家直營，我們在區域市場的服務方面優勢非常明顯，資源夠、人手夠，市場反應也足夠快，在服務投入成本上，甚至比廠家自身的成本要低。”王總敏銳的看到如何放大自身優勢，除了服務滿足內循環之外，承接廠家以及作為第三方承接更多的服務項目落地，將是未來的壹個機會。
十五年前，通過批發業務和廣鋪渠道，王總通過批發商的角色掘到了第壹桶金。
十年前，從客戶體驗出發，服務公司獨立，並盈利，服務商的角色初定。
四年前，王總帶領公司開始向運營商的轉型，在原有的渠道拓展基礎上，進行電商、抖音店、快手店的新零售轉型，向運營商的角色邁進。
三年前，王總嘗試全屋定制，將公司最好的團隊和最好的資源進行全情投入，試圖嘗試跨界融合轉型，雖然目前遇到挫折，但依然是壹種身份和角色的轉換，即家居運營商。
從王總多年的角色扮演和轉變中，可以看出中國傳統貿易商、代理商正在逐漸淡出 歷史 舞臺，他們在中國家電業中曾經扮演著舉足輕重的作用，成為產業鏈中不可忽視的壹環。今天，他們將以另外壹種身份，繼續參與市場競逐。即代理商的角色已經變成運營和服務為壹體的綜合運營商，將在全新的市場和時代，繼續探尋自身可持續發展的路徑。
王總的轉型中有失衡，他大膽的自我剖析和解讀，供同行借鑒。與此同時，王總亦呼籲上遊供應商站在全局角度，給予轉型大商更有針對性的指引和扶持，從更長遠的角度打造上下***贏產業鏈。而作為角色、身份和承載功能正在發生變化的王總而言，轉型過程中的失衡乃至失意，並沒有阻礙其整體前行，這就是家電商家們的韌勁。