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集團施工企業項目管理傳統模式?

近年來隨著建築市場的競爭日趨激烈,集團施工企業在努力擴大經營規模的同時,逐漸陷入“中標難,中標後盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了,直接導致產值利潤率每況愈下、流動資金匱乏,出現“沒活活不了,有活難贏利”的怪現象,企業生存舉步唯艱。不少企業曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題,如提倡“先算後幹,邊算邊幹”目標責任成本管理,提出“不能贏利的項目經理不能再任職”、“增加風險抵押金”、采取“收權”(壹切材料采購權、機械設備租賃權、勞務與分包合同簽訂權均由公司掌握)等行政措施,更有壹些企業采取“先收取合同金額的壹定百分比的管理費,剩下的項目用”的辦法。措施不少,而虧損項目卻越來越多,很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業管理者的思考。

對集團施工企業項目管理傳統模式的回顧,通過多年來對項目管理模式的探索,施工企業經歷了計劃經濟到市場經濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產中的運用,如“限額發料”、目標責任成本管理、全面預算管理等等。尤其是項目法實施以來,集團施工企業多采用了三級項目管理模式(總公司、子公司、工程隊三級管理),明確了各級管理層在項目管理中的職責,加強了施工、質量、安全及資金等方面的管理,對提高項目經濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在壹定的不足,制約了項目經濟效益的進壹步提高。主要表現在:

子公司各自為戰,很難發揮集團作戰的整體效應。集團施工企業在工程中標後,壹般將施工任務分段劃給各子公司,各子公司僅根據自己承擔的施工生產任務組織人力、物力和財力進行施工,這就勢必造成人力、物力的重復投入、使用率低下,而相互之間又很難進行調配,造成集團作戰應享有的經濟效益流失。

部門設置重疊,現場管理經費增加。工程項目開工後,總公司(局指揮部)將根據施工生產的需要,設置管理部門、配置相關管理人員,而子公司(處項目部)、工程隊為保持管理工作的銜接與對口,又將配置和設置相同的人員和部門。參建單位越多,管理人員的編制就越大,大大地增加了現場管理經費。

項目管理責任無法明確界定,三級管理機構相互推諉責任。較多的集團施工企業原為國有施工企業,雖經改制成公司,但資產主要還是國有資產。由於機構重復設置,三級管理層在履行各自職責或管理失控時,相互推諉責任。結果到最後誰也沒有承擔應有的責任,造成經濟效益低下,國有資產流失。

多層管理、功能重疊,辦事效率低。工程項目管理內容廣雜,施工企業在加強生產管理的同時,不僅要在接受多個上級單位指揮的同時,還要應對業主、咨詢、設計、監理和質檢單位的檢查,協調與當地政府和相關職能部門的關系。某壹件事,壹級管理機構或壹兩個人就能辦成的事,結果多層審批、多頭管理,不僅造成辦事效率低下,還重復增加不少費用。

對管理模式和相關政策的認識和理解不同,現場管理五花八門。由於管理者對管理模式和相關政策存在認識和理解上的差異,各自推行不同的現場管理方法(如在作業層的使用上,有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊;設備租賃有的按月、有的按臺班等等)。成本控制方法和力度各不相同,同樣的項目盈利水平不壹。在進行成本分析時,管理者又能找出諸多不同的客觀原因,無法進行真正的對比。

本位主義嚴重,辦事從自身利益出發,無大局觀念。三級管理機構均進行單獨核算,管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益,相互之間很難協調和***享資源。甚至有的上級單位為了自身利益,向下級管理分攤費用,而下級單位又利用內部經營手段獲取收益的同時,增加了內部經營費用開支。

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