對集團施工企業項目管理傳統模式的回顧，通過多年來對項目管理模式的探索，施工企業經歷了計劃經濟到市場經濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產中的運用，如“限額發料”、目標責任成本管理、全面預算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團施工企業多采用了三級項目管理模式（總公司、子公司、工程隊三級管理），明確了各級管理層在項目管理中的職責，加強了施工、質量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在壹定的不足，制約了項目經濟效益的進壹步提高。主要表現在：
子公司各自為戰，很難發揮集團作戰的整體效應。集團施工企業在工程中標後，壹般將施工任務分段劃給各子公司，各子公司僅根據自己承擔的施工生產任務組織人力、物力和財力進行施工，這就勢必造成人力、物力的重復投入、使用率低下，而相互之間又很難進行調配，造成集團作戰應享有的經濟效益流失。
部門設置重疊，現場管理經費增加。工程項目開工後，總公司（局指揮部）將根據施工生產的需要，設置管理部門、配置相關管理人員，而子公司（處項目部）、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現場管理經費。
項目管理責任無法明確界定，三級管理機構相互推諉責任。較多的集團施工企業原為國有施工企業，雖經改制成公司，但資產主要還是國有資產。由於機構重復設置，三級管理層在履行各自職責或管理失控時，相互推諉責任。結果到最後誰也沒有承擔應有的責任，造成經濟效益低下，國有資產流失。
多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內容廣雜，施工企業在加強生產管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應對業主、咨詢、設計、監理和質檢單位的檢查，協調與當地政府和相關職能部門的關系。某壹件事，壹級管理機構或壹兩個人就能辦成的事，結果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復增加不少費用。
對管理模式和相關政策的認識和理解不同，現場管理五花八門。由於管理者對管理模式和相關政策存在認識和理解上的差異，各自推行不同的現場管理方法（如在作業層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設備租賃有的按月、有的按臺班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不壹。在進行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進行真正的對比。
本位主義嚴重，辦事從自身利益出發，無大局觀念。三級管理機構均進行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協調和***享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分攤費用，而下級單位又利用內部經營手段獲取收益的同時，增加了內部經營費用開支。
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