對比是識別事物的基本方法對比——橫向、縱向及多維度對比比值比率背後的邏輯指標的邏輯與管理指標對標的層次和維度標桿管理與榜樣的力量。
4.5 對標的層次和維度
當設定了各項管理指標之後，剩下的就是比較工作了。通過比較，我們才能發現各種變化，從變化中追蹤到事物變化的軌跡，找到問題的根源，從而找到事物發展的規律。這個過程叫作對標。
對標有兩種基本形式：（1）與自己比；（2）與別人比。
1．與自己比
與自己比就是同樣的指標，與自己的歷史比，與歷史最好水平比，與自己設定的目標比。大多數實施目標管理的企業都會設定3個目標：
（1）基本目標：根據企業發展戰略需要，企業必須達成的底線目標。
（2）挑戰目標：發揮企業各層員工最大的能力，全員在超額完成任務後力求達成的目標。
（3）移動目標：在戰略目標執行的過程中，根據行業、市場、外部環境和企業狀況對目標重新審視後調整的目標。該目標力求可行性，是考核的基礎，並參照了基本目標、挑戰目標。
有了這3個目標，企業必然會形成壹個基於目標的評價，反思戰略實施過程中的問題，找到改進的路徑方法。
2．與別人比
與別人比包括與競爭對手比，與行業比，與上下遊行業比，與更優秀的跨行業企業比，與潛在的替代者或者進入者比。
與行業比是指壹家企業要想發展和領先，必須要超越行業的增速。如果連行業的增速都跟不上，連行業的基本指標都無法達成，那麽企業壹定是在行業內走下坡路的。連水漲船高的能力都達不到，如何能夠成為行業內的領先企業？而不能在行業內積極領先的企業往往都會被大浪淘沙。
傳統行業有二元論。什麽是兩元論？就是在壹個行業中，往往有兩家規模差不多的企業在激烈競爭，它們規模差不多，但是與第3名拉開很遠的距離。例如在可樂行業中有可口可樂和百事可樂，這兩家企業此消彼長，誰也幹不掉誰；在智能手機行業中有蘋果和三星。
而在互聯網企業中，只有第壹，沒有第二，例如即時通信工具只有壹個QQ，連微軟的MSN和谷歌的Gtalk都要讓步，這也是為什麽很多新興互聯網行業中的第壹名和第二名做到壹定的程度後要合並，例如趕集網與58同城合並了，美麗說和蘑菇街合並了，去哪兒與攜程合並了……大量的合並案例告訴我們，在新興互聯網行業中只有第壹才能生存，這與傳統產業的二元論有著本質的區別。
壹家企業必須努力趕超行業的增速才能在大浪淘沙的過程中逐漸凸顯，否則就會沈寂在行業中，特別是在行業的集中度快速提升的階段，要抓住機遇，快速擴張，超越行業的增速。例如萬科為了跟上房地產行業的發展，在2014年提出了雙倍行業增速的戰略發展速度目標。
與競爭對手比是必需的。商場如戰場，如果不能幹掉競爭對手，就會被競爭對手幹掉，這是企業的生死之戰，所以必須要超越競爭對手的發展。雖然在博弈論中，第壹名往往更加傾向於采用跟隨戰略，而第二名才有更大的積極性進行創新[1]。但是在“互聯網+”與大數據融合的新時代，“跨界打劫”成為新常態，企業需要隨時防備著其他競爭對手的加入，所以第壹名也必須要保持足夠的敏銳性，以創新驅動超越競爭對手。如果企業是行業內的第壹名，則可以采用跟隨+創新策略，即跟隨第二名或者主要競爭對手的創新，確保企業不會喪失任何壹種行業趨勢，確保壹直保持領先，並在過程中隨時保持創新。
與上下遊行業對比是很多企業容易忽略的。為什麽要與上下遊行業對比呢？道理其實很簡單，同在壹個產業鏈上，如果妳跑得快了，則上下遊的客戶肯定會拖妳的後腿；如果上下遊的客戶比妳跑得快了，則妳會被他們拋棄。壹個產業鏈上的企業必須是聯動和***同發展的，隨著“互聯網+”時代的到來，整個產業鏈會越來越透明，連接也會越來越緊密，如果企業不關註上下遊行業的發展，就無法讓產業鏈的聯動效應顯現。企業必須要隨時關註上下遊行業的發展指標，包括企業的增速、利潤水平、規模、集中度等，不僅僅要跟蹤對比與自己有業務往來的企業的相關指標，還要與上下遊行業中的各種指標進行對比，確保企業能夠與上下遊行業的發展保持同步。
有的企業在本行業或者本行業的細分領域已經保持領先了，這時除需要考慮以上的對標外，還需要借鑒其他行業的先進經驗，為企業尋找新的突破點或者發展起跳點。壹家好的企業會不斷吸收行業內和行業外的先進模式。行業內的經驗有助於改善企業的經營和管理，而行業外的經驗往往能夠給企業帶來更多的創新想法，引領企業在行業內的創新。
選擇明確的對標對象之後，就需要明確對標的維度。從哪些方面進行對標呢？可以參考以下5個維度。
（1）規模指標
規模指標是非常重要的指標。企業的規模代表著壹種實力、在市場中的話語權、用戶的信任程度，以及代表著政府、社會等資源的傾斜力度。同樣是1000萬元的投資資金，對壹個年營收額只有5000萬元、利潤只有500萬元的企業來說壓力就會很大；而對壹個年營收額有50億元的企業來說，1000萬元的投資額度不需要動用自己的利潤，通過銀行貸款就可以解決前期資金投入的問題。企業規模代表著企業的實力，而銀行更加喜歡與有實力的企業合作，即使這個項目投資不成功，對壹個規模在50億元以上的企業來說，1000萬元的損失是很容易消化的；而對壹個規模為5000萬元的企業來說，1000萬元的損失有可能是致命的。
企業的規模還意味著客戶的認可度、市場的影響力。只有企業上了規模之後才會有更多的人聽說過妳，才會有更多的人信任妳。
企業的規模還代表著壹種信用。如果市場上推出了壹款新產品，消費者壹看是不知名的廠家生產的，就會懷疑，不敢購買；而如果是知名的廠家生產的，那麽有這個廠家的背書就會提高產品的信用程度，消費者就會願意去嘗試這個新產品。企業的規模直接影響著其品牌的影響力、消費者的信任程度、客戶的信任程度，在采購和銷售訂單上，也會擁有更多的信譽擔保能力。
企業的規模也直接影響著政府和企業的關系，影響著企業是否能夠從政府的相關政策中獲得更多的優惠條件。如果政府有壹塊地掛牌出售，而有壹家不知名的企業和壹家知名的企業都想獲得，那麽政府肯定希望是知名的企業獲得，因為未來利用這塊地構建工廠後，知名的企業更能有效地賺錢。或者政府相信知名的企業會比不知名的企業能更穩健地發展。只要企業能穩健發展就能夠給地方政府貢獻更多的業績，更能夠為地方創造更多的就業機會，從而能夠更好地發展當地的經濟。
我們從企業規模的角度進行對標時，首先要衡量的就是營業額，而電商平臺可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，綜合訂單銷售額），即平臺的成交金額；其次可以衡量用戶數量、用戶活躍度、商品數量、員工數量等。不同行業有不同的規模衡量指標，壹家醫院的規模可以用醫護人員數量、病床數量、接診數量、年營業收入額等衡量；壹家餐館的規模可以用餐館面積、接待人數、銷售額等衡量。企業需要根據自身行業的特征來選擇特定的規模指標，並根據指標做出跟蹤性的對標體系。
（2）速度指標
速度指標代表著壹家企業的綜合活力，代表著這家企業未來的發展潛力。企業現有規模基數和發展速度決定著其未來的規模。此處的速度指標不僅僅包含規模的增速，還包括運營管理的各種速度指標。在不同的行業、不同規模的企業中，增速的評價標準是不同的。如果是行業中非常小的企業，那麽需要更大的增速才有可能在行業中凸顯出來；如果在行業中已經是老大了，那麽企業的增速只需要超越行業的平均增速和主要競爭者的增速就可以維持領導者的地位。壹家規模達上千億元的企業，增速達到10%已經是非常大的增長了，壹家規模為上千萬元的企業，增速達到100%也不見得是快速增長。
除規模增速外，企業運營管理的速度也直接反映了企業的活力。如果在企業中壹個報告的審批需要幾個星期才能走完流程，那麽這樣的企業就是慢速的；如果在企業中重大項目的審批只需要幾天，那麽這樣的企業就是快速的。
京東的送貨速度快是非常出名的，自從京東推出“211送貨制度”後，就爭取到了大量的天貓用戶，它們的產品價格是壹樣的，京東當天就能夠將貨物送到，而天貓需要第三方送貨，基本需要2～3天才能送到。速度構築了京東的競爭實力，所以它才能在壹個壹元結構的商業環境中凸顯出來，把電商公司做成了壹個物流公司。本質上天貓是電商公司，而京東是物流公司。
速度決定著企業的未來，沒有速度，很多問題都會暴露出來。還是那句話，當企業在發展中，再大的問題都是小問題：而當企業不發展了，再小的問題都是大問題。所以速度非常重要，如果壹家企業出現了問題，要麽可以通過快速擴張來解決，在發展中快速地解決管理的問題。如果不通過發展速度來解決問題，則問題往往難以解決。中國企業的管理水平普遍較差，如果企業的發展速度下降了，則很多問題都會暴露出來，所以很多企業都在尋找發展的解決方案，而不是尋找管理的解決方案。
（3）效率指標
效率指標是指企業投入與產出之間的對比關系。如果投入的是時間，則稱為時間效率，分母是時間，例如月度產值、月度銷量、月度利潤等是以壹個月為時間單位的效率。
如果把投入的其他資源，例如資金、人數、資金作為分母，就有了更多的效率指標。例如投入的是人數，則有人均產值、人均銷售額、人均利潤、人均產量、人均銷量等指標；如果投入的是人員工資，則有人工元當銷售額、人工元當產值、人工元當銷售量、人工元當利潤等指標；如果投入的是凈資產，則有凈資產周轉率和凈資產收益率等指標。
對標的指標需要我們靈活設計，不同的業務特征需要使用不同的指標。如果把服務行業員工工作時間和非工作時間做比較，就有員工閑置率這樣的指標。在某些服務行業中，員工閑置率是非常高的。妳在非吃飯時間去餐館看壹看，會發現有大量的“剩余勞動力”，這是餐飲企業的常態，因為消費者吃飯是有固定時間的。聰明的餐飲企業老板則會想出比較好的辦法，例如當員工午間休息或客人不多的時候，可以讓員工從事其他的工作，可以讓員工從事營銷工作，在網絡上搜索各種數據和信息；還可以讓員工加工月餅、蛋糕或者其他可以以公司名義銷售的產品。
未來壹個人從事多份工作看似都不是難事，而更重要的是要有壹個完整的商業規劃，並找到實施的路徑，然後高效地實施。
在效率指標對標的過程，我們還要進行試驗，這樣可以幫助我們大幅度地提升效率。我們在研究企業經營管理各個方面的效率時，需要根據某些變量的影響程度做出壹定的調整並跟蹤調整的效果，然後將改善的效果與調整的資源投入進行對比，看看哪種方案更加有效，更加高效，從而不斷優化整個公司的效率。
例如企業可以在不同的月份或者季度對廣告投入做試驗，在某個領域多投入壹些廣告費用，在某個領域少投入壹些廣告費用，然後分析其對整體銷售績效產出的影響，在下個月或者下個季度再做壹次調整，再跟蹤績效數據，根據試驗來驗證各種資源投入在配方條件下的產出效率，從而優化投入，得到最大產出。
效率是企業競爭的核心武器，兩家公司最後誰能夠成為行業中的老大，就看誰的效率最高。效率代表對資源的最佳利用，代表在同樣的產出條件下，誰能夠產出更多；在同樣的產出數量和質量條件下，誰消耗的資源最少；在同樣的市場價格下，誰的利潤最高。例如甲公司生產壹件產品需要成本80元；乙公司生產這件產品只需要成本70元。只要乙公司把該產品的價格定為75元，甲公司很快就會從市場上消失，因為乙公司每件產品賣75元還有5元的利潤，而甲公司每件產品賣75元就要虧損5元。在短時期內甲公司可以跟乙公司虧本競爭，但不會持久，因為乙公司在有利可圖的情況下不會虧損，還會繼續發展壯大，而甲公司無法持續太久。
說效率決定企業的生死壹點都不過分。現在的市場競爭逐步進入到白熱化的階段，產品同質化嚴重，客戶關系也不是那麽緊密。特別是在中國這種市場環境下，壹分錢的差價完全可以拆分曾經的合作夥伴關系，絕對可以讓所謂的“忠誠客戶”流失，在B2B領域尤其如此。雖然價格不是最重要的競爭因素，但當產品的品質、設計、服務等各種條件都相同時，價格就會成為競爭中的關鍵要素，只有把成本控制下去，價格才會有優勢或者彈性空間，才能保證公司在贏利的同時能夠爭取到更多的客戶。
（4）效益指標
所謂的效益指標就是指賺錢的評價標準。雖然效益壹般都被認為是利潤，但對不同發展階段的公司來說，效益的定義可能是不同的。公司在創業初期，效益指標是增速，是快速發展，而不是利潤，如果公司在起步階段就把利潤當作第壹要務，那麽發展的機會就會很小；當公司高速發展的時候，效益指標不再是增速，而是品質，包括產品的品質、管理的品質、體系的品質、流程的品質、供應鏈的品質、工廠的品質、研發團隊的品質、整體管理團隊的品質。如果不建立品質指標，等公司發展壯大時，則公司越大，企業的實力越弱，內部越虛空，也越來越危險，就如壹個氣球，越吹越大，破裂的風險也越來越高；當公司到了成熟期，公司的效益指標才真正回歸到利潤這個終極目標上。
作為理性的數據分析師，不能單純地從字面上理解指標的含義，要根據企業的實際情況定義詞義的概念，並在公司所處的不同階段，找到企業健康穩定發展的關鍵要素。如果始終把利潤指標放到公司經營的首位，則是非常危險的。其實在現實生活中有大量這樣的例子。
某企業的某個產品在市場上的售價為100元，產品的成本為80元，賣1件產品賺取20元毛利。企業通過內部改善和產品工藝創新，將成本降到70元。企業對這30元的毛利非常滿意，此產品的市場售價繼續維持在100元，市場總規模為100億元，該企業的市場占有率非常低，每年有大概有3億至4億元的銷售額。當整個行業競爭越來越激烈時，其他企業也通過效率優化和創新提升了效率，降低了成本，該企業的發展開始受到威脅，於是將每個產品的售價降到70元。該企業在賺錢的時候不舍得犧牲利潤來獲取市場規模，當市場競爭激烈的時候，價格已經沒有下降的空間了，該企業則喪失了發展規模的大好機會。如果該企業在剛開始通過創新將成本降低到70元的時候，就將產品的售價降到75元，則可以大幅度提升公司的市場規模，把壹些小的競爭對手或者打不起價格戰的企業清理出市場，企業規模就能夠快速擴大。壹旦錯過了這個機會，就不得不面臨痛苦的市場競爭，甚至有被新來者驅逐出市場的可能。
所以，企業在不同的發展時期應該有不同的策略，應該有不同的效益衡量指標，完全將利潤作為效益的衡量指標對企業是很不利的。
效率和效益天生是壹對兒。只有提高了效率，才會有更高的效益，但是有了更高的效益，反而會影響效率。為什麽呢？當壹家企業的產品有非常高的利潤時，企業內部節約成本的動力就會不足，員工創新的積極性也會變差，既然賺錢了，為什麽要改，這樣的理由看似是非常合理的。當產品還有30%的毛利時，企業就不會花費大量的精力去尋找可能只能節約1%資源的創新方法。而那些毛利不高的企業會錙銖必較，節約每壹分錢，最終能夠通過節約獲得更大效率的提升。企業效益太好有時候也不是什麽好事，其只會掩蓋管理的不足、效率的不足，以及培養員工的惰性。
（5）綜合指標
綜合指標是將前4項指標（見下圖）經過綜合加工而成的指標，其也可以看作為了衡量某種特定指標而通過加權關系或者特定算法得到的指標。例如CPI、PPI、PMI等都是綜合性指標，雖然它們只表達壹個維度的意義。
評價壹家企業能否健康和持續地發展，可以將企業的規模、市場占有率、行業內排名、增長率、贏利水平和利潤率、負債水平等信息綜合到壹起考慮，給每壹個維度都設定壹個權重，然後加權計算得到壹個綜合指標。如果壹家企業的規模很大，在行業內排名很高，但其贏利水平
（利潤率）低、增長緩慢、債務負擔非常重，那麽對於這樣的企業我們可以給予不同的評價，即：C=f（規模，市場占有率，排名，增長率，利潤率，負債率）我們也可以綜合4項指標來評定壹家企業的整體狀況或者整個企業的特征，以便在不同的企業發展模式上做出分析和判定。
根據不同的商業目的也可從設定不同的指標模型來評價企業。針對壹個企業，可以多類綜合的指標來評價其運營狀況。例如對於壹家餐飲企業，我們能夠輕松找到上百個評價指標，每種指標都針對不同的生產要素，例如餐飲企業壹般有7大要素：菜品（菜品、飲品、包裝產品等）、店鋪（座位、吧臺等）、客戶、員工、供應商、地址、資金。每種要素都可以從4個維度（規模、速度、效率、效益）設定各種管理指標。如果每個維度上的指標是全面的，則我們可以針對這7大生產要素進行加權得到企業在這7個方面上的綜合評價分數，由此可以評判這家餐飲企業的管理短板在哪裏、長板在哪裏，並深度研究這個企業未來的改善路徑（見下圖）。
針對連鎖服務業，基於其店鋪的經營模式，我們可以開發壹個“開店模型”，即通過產品和服務的定位、產品的毛利空間、店鋪周邊的客流量、目標客戶群的數量、運營費用控制，可以計算應該開多大的店鋪。如果客流量不足，只能開700平方米或以下的餐飲店，那麽1000平方米以上的店面就不要考慮了，這樣會因為租金負擔過重，經營不飽和而虧損。很多企業在開店時都是憑借感覺在開店，有經驗的人可以非常明確地估計出應該開多大的店，如何定位，如何營銷，如何管理，從而保證在開店後能夠贏利。而沒有經驗的人，只能通過試錯來完成。而現在試錯的成本越來越高，壹個好的數學模型其實完全可以替代這種專業能人。當然，這個數據模型需要這個企業在數據積累上、在各種管理指標的監測上不斷豐富和完善。
4.6 標桿管理與榜樣的力量
學習標桿企業的做法、學習先進企業的經驗，可以改良本企業，以及大幅度改善企業管理效果，而且成功概率非常高。因此，我們在研究數據時，要研究標桿企業的數據，用數據為本企業的改良措施提供建議和意見，從而確保我們的方案更有可行性，更容易成功。
用數據量化標桿，能夠從數據指標上構築壹個標準，就如同跳高運動員跳高，如果沒有橫在高空中的標桿，那麽其跳躍的高度往往達不到自己的極限。通過不斷調整標桿的高度，運動員能夠不斷刷新跳躍的高度。企業的管理也壹樣，如果企業能夠以優秀的企業作為標桿，不斷挑戰自己，那麽壹定會超越這個標桿企業的。
數據本身也會成為壹種標桿。喜歡跑步的人都有壹個經驗：在每次計量跑步的步數時，會希望每次都能夠超越之前最高的記錄，所以有的朋友會越跑越遠，並且越來越喜歡跑步。在企業管理中也可以設定壹個數據指標，例如每天打電話的次數，最先設定每天打80次電話，然後讓團隊成員不斷超越這個數據，妳會發現，第壹天團隊成員基本都很容易完成了任務，有的人為了拿到很好的排名會不斷沖刺新的紀錄。如果我們設定壹個每周銷售額的目標並把這個目標及每周實際的銷售額也寫在下面，則當目標達不成的時候，團隊成員就會思考，如何才能達成目標，如何才能超越目標。其實這就是內心比較的結果，是壹個實際與虛擬目標比較的結果，這就是標桿的力量。企業要設定壹個標桿，讓團隊不斷超越。
為了讓設定的標桿更加具有科學性，並能夠找到達成這個標桿的路徑，我們需要研究標桿企業，需要學習別人的做法，並在過程中不斷研討：為什麽我們做不到，而別人能做到。設定標桿最基本的壹個功能是：目標激勵並找到達成目標的路徑。
設定標桿可以讓企業日常的工作和管理變成壹種競技，壹種需要努力才能取得更好成績的過程。數據化的標桿就是通過數據指標量化企業實現的績效，通過對比找到差距並彌補差距，並在這個過程中探索優化公司管理、業務流程、業務結構的方法，從而大幅度提升業績。沒有標桿，企業就只會自我感覺良好，並且遠遠落後競爭對手而不自知，這是非常危險的。
2004年，筆者在為萬科提供第3個10年中長期戰略規劃咨詢服務時，就是通過研究優秀標桿企業的做法，讓作為國內房地產行業的領導者萬科看得更遠，看看國際上先進企業是如何管理公司，如何建設房子，如何做決策的，從而找到與它們的差距。萬科學習的標桿企業叫浦爾特公司（PulteHomes），它在巨幅波動的房地產市場上，連續50年未出現過虧損，這是壹家值得萬科認真和虛心學習的公司。萬科可能在規模上超過這家企業，但在中國這個擁有天然規模優勢的市場上，大並不代表強。要虛心學習，建立壹個通過努力能夠達成的目標，並能夠不斷以開放的眼光去看看世界級的企業在做什麽，而不是僅僅滿足於自己的利潤，這樣才能不斷超越自己。
筆者在服務國內的企業的過程中發現，企業越大，員工的傲氣越大，並自以為很牛。任何優秀的企業都存在管理方面的問題，發展好的企業是管理方面的問題還未暴露出來，或者暴露出來了還沒到傷筋動骨的地步；當企業發展不好時，各種問題都來了。如果總認為自己很牛，就很難找到學習的標桿。其實每家企業都有自己的特點，哪怕是小型的企業都有自己的特長。
筆者在服務壹個地方能源企業時，曾經建議其向美國的壹家能源企業學習，當筆者提出這個建議時，該企業的高管團隊中有壹半以上的人幾乎是異口同聲地說：“我們已經比這家企業大了！”這讓筆者感到中國某些大型企業借助各種壟斷資源（包括自然資源、政府資源和關系資源構建的壟斷資源）已經幾乎到了目中無人的地步。實際上，這家外國企業與這家國內企業的業務非常雷同，但這家國內企業人均產值不足百萬元人民幣，而這家外國企業的規模是其3/4，而員工人數是其1/10都不到。光看這個指標就值得我們學習人家的經驗了。當然，這種建議是無法在這樣的企業中推動下去的，因為筆者知道，如果要做到同樣的人均產值，則這家國內企業中會有大量的人“被下崗”，而這是這家企業的管理者無法忍受的，至少絕大多數高管都會拒絕筆者的建議，因為他們擔心會因此而失去工作。
全文摘自《企業經營數據分析-思路、方法、應用與工具》趙興峰著
上期內容：
數據分析中常用分析思路-對比分析解析（壹）、
①對比是識別事物的基本方法
②對比——橫向、縱向及多維度對比
數據分析中常用分析思路-對比分析解析（二）
①比值比率背後的邏輯
②指標的邏輯與管理指標
下期內容更實戰！