小米的運營模式是與傳統手機廠商如中興、華為、酷派、聯想完全不同的。小米采取的是輕資產運營模式，自己負責研發、設計、售後服務等，生產、物流配送環節全部都是外包。小米采用外包的形式減少了固定成本的投入和攤銷，甩開最重、最積壓資金的部分。
在產品研發和設計上，正如前文提到的，小米用戶的參與度是非常高的，整個過程可以說是由小米研發人員和用戶***同完成的。這也是與傳統手機廠商完全不同。
在存貨和供應鏈管理上，小米借鑒了“按需定制”的戴爾模式的供應鏈管理，力圖實現零庫存，按需定制。每周二中午12點，小米官網都會放出壹批手機產品，具體型號和數量提前在論壇發布，這數字是由小米倉儲中心反饋的庫存數據決定的。
這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之壹，基於這個指標以及當周銷售額、百度指數、論壇帖子數量等等，小米會計算出三個月之後的產量和開放購買的數量，並制作出相應的生產計劃表。之後就是根據計劃表進行零部件的采購，如向夏普采購屏幕、向高通采購芯片、向索尼采購攝像頭等等，***計采購600多種元器件，最後再由英華達和富士康代工生產。
小米的銷售方式也與傳統手機廠商不同，小米以電商渠道為主，除了自己的電商網站小米網以外，小米也在京東、淘寶等電商平臺上銷售。小米手機1推出的時候，其物流和配送是由凡客誠品全資自建的配送公司如風達負責，之後順豐、申通、圓通、郵政等也成為了小米的第三方配送公司。線下方面，小米沒有自己的線下店，主要是借力電信運營商的線下渠道。2012年小米總銷售量的70%是通過電商渠道完成的，運營商渠道占30%。
2．商業模式和盈利來源
在思考小米的商業模式時，小米團隊認為在這個智能設備時代，比拼的已不單單是硬件性能、硬件配置，還要講研究軟件的用戶體驗，包括軟硬件結合的流暢配合，以及它後面的互聯網模式和互聯網服務等未來各種增值服務。
到2014年，真正將“軟件+硬件+互聯網服務”融合好的也僅有蘋果。小米力圖學習蘋果，將小米的商業模式簡化為“軟件+硬件+互聯網服務”鐵人三項。即從應用軟件到系統層面再到最後的硬件，試圖在壹個大的安卓生態系統中構建壹個由小米手機、MIUI、小米盒子、商城、雲服務和開發者組成的生態圈。
然而，雷軍認為，小米與蘋果的不同在於，小米並非圍繞硬件盈利進行運營布局，而是由硬件延展向軟件、服務盈利，不追究依賴硬件利潤。即采用“Free+Premium”的模式，先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，在通過提供收費軟件、增值服務。配件等方式變現。
但想要僅憑軟件盈利並非易事，生態系統的建立亦非朝夕之間。以擁有非常健康生態系統的蘋果為例，其2013財年的軟件服務和其他音樂相關產品及服務的收入只占該財年總營收的9.4%，配件收入占3.3%，剩下的87.3%都是由各種硬件設備貢獻的。何況，相比蘋果IOS，安卓平臺上能賺錢的開發者甚少。小米想要憑借軟件和互聯網服務盈利，還尚待時日。
截止2014年，小米盈利的主要來源還是硬件。以小米手機1為例，最初定價是按照銷售30萬臺來計算成本，在進行了費用攤銷後，確實沒有什麽利潤空間。然而，當銷售超過30萬後，采購成本隨之下降，費用攤銷也已完成，這是基本可達到盈虧平衡。
此外，根據摩爾定律，元器件的成本在不斷下降，手機定價時是成本價，經過壹個季度降點價，在經過壹個季度再降點價，企業就能獲得壹個合理的利潤。何況，在新品問世初期，小米通常會采取饑餓營銷策略，並不會大規模量產，而等到大規模用戶能購買到產品時，元器件的成本早比定價時又下降了不少。
這種盈利模式關鍵在於拉長產品的生命周期，因為生命周期被拉長，摩爾定律才能開始發揮作用，企業才能因為邊際成本的遞減而擁有充足的調價空間，從而保證盈利。因此，小米會在後期適當提高手機的性能，在保證正常利潤的情況下，將手機的性價比保持在同等價位中最高的水平。