壹、工程項目傳統模式與新穎模式優缺點
1.在公司結構轉型升級方面。傳統模式優點是各職能部門單獨分離，工作相互獨立，形式上和管理上形成相互支持的公司結構模型。缺點是各職能部門樹立了許多部門壁壘和員工發展障礙，出現“頭痛醫頭、腳痛醫腳”各自為政的局面。部門與部門之間、部門員工與部門員工之間始終存在壹層隔膜，碰到問題容易相互推諉，相互以“工作聯系單”來溝通，不但不利於問題的解決和事情的落實，還大量耽誤時間。對於客戶來說，時間就是金錢，履約日期就是公司對客戶的承諾。對於市場來說，各種主觀的推諉只會增加給競爭對手蠶食市場的有利籌碼和有利時機。新穎模式優點是各職能部門轉為“工程項目部制+輔助部門”的工作模式，重點突出以業務部門為核心的價值鏈，強化扁平化的管理模式。項目實施過程中保持單壹的責任主體，在梳理和整合部門架構的過程中，合理的定崗定編作為首要任務，要求各部門衡量內部工作量，做到科學合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時引入“以貢獻度為考核標準”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進整體的戰略目標實現以及保障員工的合理收入，體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。缺點是工程項目由壹個項目部負責營銷、設計與施工，減弱了項目內部之間的檢查和相互制衡。
2.在人員分工合作方面。傳統模式優點是部門根據各自部門的需求，選擇不同的人才進入不同的部門工作，在各自不同的領域開展工作合作。缺點是工程項目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負責自己比較狹小的壹塊，對自己所從事的工作領域比較熟悉，跨部門協作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統模式下工程項目交給其他同事跟進，由於其他跟進同事對項目壹知半解，事事都要問，存在壹定的工作漏洞。新穎模式優點是工程項目部經理不僅要組織實施項目，而且更多參與項目決策，要與項目業主、客戶壹起高效率地交流、工作，全面開展項目管理，並且要對項目的利潤結果負責，已經成為真正的項目負責人和公司中的主角。
在項目部內部，雲集了公司營銷、設計、預算、施工各方面的精英人才（實現項目部內部整體壹盤棋管控模式），通過“傳、幫、帶”的實操演練和培訓演練，將項目部人員打造成為營銷、設計預算、施工、安全等的復合型綜合人才，夯實公司持續發展的基石。每個項目部中，大家的直接管理者只有壹個***同的經理，信息化和決策化相對集中，便於快速反應，成倍提高了戰鬥力。同時在項目部中，鼓勵壹人多崗，壹人多責，多勞多得，培養全方位的多面手。新穎模式下其他項目部成員可以直接實現無縫對接補上。營銷工作推行全員營銷，人人工作前移，實行工程項目首問跟蹤責任制（采取壹站式全程服務模式），正如李克強總理說的全球“推銷”高鐵壹樣；同時設計人員也可統籌兼顧施工現場管理，將圖紙與現場更好的結合，促進自己設計的有機性、貼合性和合理性等。壹個項目部建立壹個微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機動，實現信息的實時信息***享和工作移動辦公的工作新模式，搭建起項目信息交流平臺。缺點是工程項目部經理權力過大，在項目部中擁有絕對的話語權，項目部成員需要服從經理安排和分配，項目部內部分工合理度和均衡度難以協調壹致。
3.在公司打破部門壁壘方面。傳統模式優點是傳統模式流程是方塊陣，各“兵種”相對獨立，營銷、設計預算、工程施工各有自己的部門，各部門有各自的負責人。缺點是營銷信息由壹線員工反饋到其部門經理，由其部門經理流轉到下壹個流程部門經理，經理再安排給本部門員工，流程就演變成了壹個電波狀跌蕩起伏的曲線，壹旦出現問題，項目很難順利推進下去。新穎模式優點是營銷、設計及工程管理人員都同時為爭取承接工程全力以赴，扭成壹股力量，同時，不同專業人員會為工程承接前期作出不同對策，利於解決日後工程施工過程因設計考慮不周、不深造成的困擾，加強工程承接的整體優勢。項目部制加強管理人才向多方向、多專業發展，從設計、工程走向前沿參與營銷洽談，了解市場動態，將反饋信息和設計、工程施工、安全管控有機結合，能有效地克服設計、采購、安全、施工相互制約和脫節的矛盾，有利於設計、采購、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質量、費用和進度進行綜合管控。缺點是部門內部矛盾可能因為某壹些小事，激發部門矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。
4.在工程精準報價方面。傳統模式優點是各部門按照本部門職能，開展部門自己的工作，報價更符合電力行業的設計要求和工作規範。缺點是營銷部和設計預算部負責前期看工地，設計預算部回來設計圖紙，根據圖紙套用定額來報價。在工程項目施工過程中，工程部不過問預算報價，按照圖紙施工，設計預算部不過問工程施工現場。如果存在增補，又要壹個輪回，實在是耗時耗力。新穎模式優點是工程項目部需要反應更迅速，報價更精準、更貼近客戶，加大成本優化和方案優化，貼近市場工程承接價格，並讓用戶充分了解日後設備運行後得到有效保障的信心和完善的售後服務。既然要融入社會發展潮流，就要發揮項目部競爭優勢，爭取更有利的發展前景。我們需要整體考慮該地區的營銷服務和升級、用戶結構等，提升區域內項目部乃至公司的整體信譽口碑。在工程項目例會上，成員們除了交流最新的項目信息外，還針對近期工作的具體情況、市場出現的新動態等進行總結分析，各抒己見，結合公司市場定位和業務規劃，給出項目拓展方向，為團隊的運作、項目業務的開展提出了寶貴的建議，面對瞬息萬變的市場，多變求變的業務需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場信息，了解現狀，整合現有資源，緊抓機遇，通過專業營銷團隊這個平臺，部門之間及時地溝通配合，相互支持，有利於更好地進行項目跟緊，拓展。缺點是同壹項目部受到人員數量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標工程等工程，設計人員或只熟悉變配電項目設計，營銷人員不熟悉施工現場施工，工程管理員不熟悉招投標環節等。因此，項目部也需要針對性定位，也要兼顧協作，相互支撐。
5.在工程技術創新方面。傳統模式優點是技術創新更多的是采用跨部門協作方式完成。各部門員工集中起來，就某壹個主題展開探討、研究。缺點是由於部門員工來自各個不同的部門，只能站在自己的崗位發表意見和建議，受到很大的局限性，往往討論起來矛盾沖突比較嚴重，很難討論出比較完善的方案。新穎模式優點是工程項目部就是壹個技術創新團隊。在設計過程中，公司項目部在遵守相關規程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設計理念，註重引入環保節能新技術、新產品和新工藝。例如：通過數學建模與實際模擬相結合的途徑，研究落實電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數匹配表，結合有源濾波櫃廠家的數據資料，在針對某次諧波的無源濾波的基礎上，研究有源濾波作為補償的實際功效，有效解決有源濾波的最佳容量問題。對於大型工業企業采用“大功率電抗器+電容器方式”，對建築電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時也降低了工程造價，大大增強了公司的核心競爭力，獲得了客戶的好評和贊譽。缺點是工程項目部始終受到工作範圍的限制和局限，只能就某壹區域提出自己的想法，突破難度較大和創新空間較小。
二、工程項目傳統模式與新穎模式的控制管理辦法
1.權限管理。部門內部組織機構調整、部門內部工作流程、部門員工崗位調整由項目部經理或副經理提出，公司領導層審議通過。在項目造價打折優惠上，工程項目造價在1000萬以上，公司領導層擁有工程造價下浮3%-5%權利；工程項目造價在1000萬以下，工程項目經理擁有工程造價下浮3%-5%權利，項目副經理擁有工程造價下浮1%-3%權利。
2.內控管理。在項目部內部建立相互制衡的內控機制，在決定“重要工作事項和特殊工作事項”上，項目經理要與項目副經理在項目部工作例會上商議決定並上報公司，商議事項定期在項目部公示欄公示。
3.成本費用的管理。在項目部內部建立成本費用考核制度，所有合理成本費用開支和計算項目提成分配方案采用匯總分級審核，由項目經辦人簽名，交項目經理和項目副經理聯合審核，然後交公司領導審批，最後財務部辦理支付。
4.人員管理。工程項目部制采取“自願雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項目經理可以根據業務開展需求選擇項目成員，同時員工也可以通過自薦的形式選擇自己的工作團隊。在雙向選擇中落實推進項目部人員的組建。在這壹選聘的過程中，也是在逐步讓內部的員工適應市場競爭的大趨勢，樹立與市場壹致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。
5.培訓和創新管理。工程項目部每年確定培訓獎勵計劃和從項目利潤中計提培訓專項基金和QC工藝工法基金，在項目部內部實行自薦參加和競爭參加培訓模式。在公司年度績效考核中，獲得“優秀”和“良好”的成員，優先獲得培訓項目和QC工藝工法項目。公司堅持以實際為出發的基礎點，在發展道路上通過引入新穎的管理模式，實現工程項目部內部整體壹盤棋管控模式，強化項目成員貢獻度考核，打造工程項目技術創新團隊，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作***贏。相信通過新穎模式的進壹步實施和優化，必將進壹步減少工程流程環節，提升管理環節的暢通性，打造出多支快速反應、特別能戰鬥的生力軍，更貼近市場的瞬息萬變，更好地服務客戶。同時充分挖掘員工潛能，調動其積極性和主動性，培養出壹大批能力多面、緊貼市場、責任感強的精兵強將。
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