德邦物流商業模式研究
引導語：德邦物流成立於1996年9月，創始人崔維星，是國內領先的公路快運與快遞服務提供商。下面是我為妳帶來的德邦物流商業模式研究，希望對大家有所幫助。
1. 公司簡介
德邦物流成立於1996年9月，創始人崔維星，是國內領先的公路快運與快遞服務提供商，國家AAAAA 級物流企業，為客戶提供全國範圍內的公路快運、快遞及相關增值業務服務。截至2014年底，公司及下屬全資子公司在全國 32個省、市、自治區的312個城市***擁有營業網點 5,376個，擁有各型運輸車輛 7,351臺，在北京、上海、廣州、武漢、成都、鄭州等各區域中心城市有108處分撥中心，進行24小時的貨物運輸服務。公司壹直致力於為我國中小企業提供高品質的公路快運與快遞服務，目前下遊客戶類型主要為各類工業及貿易企業。公司主要產品線包括公路快運業務、快遞業務和其他業務，其他業務主要包括航空貨運代理業務及其他物流相關業務。公司始終以客戶為中心隨時候命、持續創新，始終堅持自建營業網點、自購進口車輛、搭建最優線路，優化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務體驗，助力客戶創造最大的價值。
2013年和2014年德邦營業收入分別為86億元和104億元，同比增長分別達到了 42.64%和21.54%。
2. 發展歷程
崔維星1996年9月1日創辦德邦物流的前身崔氏貨運公司?;2000年8月8日，正式註冊了廣州德邦物流服務有限公司;2009年成立德邦物流股份有限公司並發展至今。
德邦物流的發展可以分為三個階段：創業階段(1996-2000)、起步階段(2000-2004)、成長階段(2004至今)。
從公司發展歷程來看，德邦物流采用最傳統最專註的經營理念，為客戶提供優質的貨物運輸服務，創立時期比較早，從而能憑借專業性和改革開放後中國南方經濟的迅速發展實現快速成長。
3. 業務現狀
德邦物流的產品可以分為公路快運業務和快遞業務兩大板塊，同時，在提供公路快運及快遞基本服務的基礎上，根據客戶的自願選擇提供相應的附加服務，包括：代收貨款、保價運輸、安全包裝、簽收回單、綜合信息服務、上門接送貨、短期貨物倉儲等。除公路快運和快遞業務外，公司還經營少量的航空運輸代理業務。
3.1公路快運業務
通常情況下，公司營業部側重於單票重量在 30kg-500kg 之內以及體積相對規整且不超過3立方米的貨物。按照提供貨物運輸服務的時效性、貨運運輸距離等不同標準，將公路快運中的零擔業務產品分為精準卡航業務、精準汽運業務和精準城運業務，其中精準卡航和精準城運同屬於高時效性的零擔運輸服務。
A.精準卡航業務
精準卡航業務是公司的優勢產品，用於運輸出發運作城市與到達運作城市之間的距離在 480 公裏以上的貨物。精準卡航業務已基本覆蓋了從珠三角、長三角及京津唐地區出發至全國大部分城市的運輸線路。客戶在選擇精準卡航業務後，其運輸的貨物將在同線路車輛上進行優先配載，保證精準卡航業務的貨物在第壹時間內到達。
B.精準城運業務
精準城運業務也是公司的優勢產品，用於運輸出發運作城市與到達運作城市之間的距離在 480 公裏以內的貨物。目前主要覆蓋珠三角、長三角、京津唐、山東、遼寧、川渝區域城市之間，基本實現快速、準點到達和在部分區域的派送。客戶在選擇精準城運業務後，其運輸的貨物將進行優先配載。
C.精準汽運業務
精準汽運業務是公司的普通公路快運產品，在全國所有已覆蓋的區域均有經營，且沒有運輸距離的限制。公司在進行貨物配載時，在保證精準卡航及精準城運兩類優勢業務能全部配載完的前提下，進行?精準汽運(長途) /(短途)?貨物的配載。由於精準汽運業務的時效性略低，運輸價格也相對較低。
3.2 快遞業務
快遞業務是公司於 2013 年 11 月正式上線開展的新業務。公司通過采取?快遞最後壹公裏+現有公路運輸網絡?的模式，采用標準定價與標準操作流程，為客戶提供安全可靠、服務專業、高性價比的快遞服務。截至目前，快遞業務的服務網絡已經覆蓋至國內 30個省及直轄市，291個城市。自快遞業務開展以來，業務規模及相應營業收入實現了較快的增長。 2013年末開展快遞業務的網點數量僅為 332個，截至 2014 年底公司開展快遞業務的營業部數量為 2,687個，已超過公司營業部數量的 50%。在激烈的市場競爭中，公司提出了?經濟快遞?的獨特理念，將德邦快遞定位為中國性價比最高的重貨快遞。即針對貨重區間在 3公斤到 60 斤的產品，推出?360 特惠快件服務?，該服務以 3公斤為首重，每公斤續重價格顯著低於市場平均水平。在此基礎上，德邦快遞推出了代收貨款、保價運輸、安全包裝以及簽收單等多項增值服務。突出了公司快遞業務價格適中、服務差異化程度較高的特點以最大程度滿足最廣大的客戶群體。
4. 發展戰略
4.1 德邦物流業務發展目標
公司的戰略願景：致力於成為中國快運與快遞領域客戶首選的現代化綜合物流服務提供商。
公司的經營目標：繼續保持在公路快運領域的領導地位，加強對服務範圍的縱深覆蓋，維持網點密度行業領先，不斷提高市場占有率;加速拓展快遞業務的覆蓋區域，依靠高效的信息化與自動化直營網絡經營體系，推動快遞業務高速增長;在時效、貨物安全、便利性等物流行業核心競爭能力建設上持續改善，樹立行業標桿，提升德邦品牌價值;不斷提升客戶滿意度，優化客戶體驗，努力為客戶創造價值，實現企業與客戶的雙贏;打造企業強勁的持續盈利能力，實現較高的利潤率水平;繼續進行穩健的業務延伸，追求物流服務內容及品質的全面領先。
為落實公司的發展戰略，建立並擴大在國內公路快運領域的領先優勢，將采取以下業務發展計劃：
1、持續穩健推進服務覆蓋範圍擴張，實現公司在東部成熟地區的深入布局和中西部地區的廣泛覆蓋，打造國內領先的直營網絡運營體系，實現高效運作;
2、強化公路快運業務的領導地位，加快拓展快遞及整車的業務規模，並繼續采用穩健的經營策略，逐步推進在綜合物流領域的業務延伸;
3、加強人力資源建設，為公司發展提供強有力的組織與人才保障;
4、持續加強信息系統投入，實現對業務和管理發展的帶動;
5、堅持推進產品、服務品質升級，提升客戶體驗;
6、提升品牌內涵，加強品牌推廣，發揮品牌價值;
7、持續加強內控制度建設，夯實業務發展基礎。
4.2德邦物流的競爭優勢
德邦物流主要具有以下競爭優勢：
1、初步建立了覆蓋全國範圍的運輸網絡，規模效應正逐步顯現：截至 2014年 12 月 31 日，德邦***計在全國 32個省、直轄市、自治區建立了 5,376個營業網點，覆蓋範圍達到 312個地區級城市，並在廣州、上海、北京、武漢、鄭州等區域重點的運輸樞紐城市，建立了 108個分撥中心，進行貨物的中轉倉儲及轉運。此外，作為專註於開展公路快運業務的公司之壹，通過多年的經營，公司積累了豐富的網絡組織經驗，具備出色的網絡組織管理能力。公司線路規劃部門通過對各區域市場的深度分析，並引入麥肯錫、 IBM 等知名的外部咨詢公司對運輸網絡進行優化及規劃。網絡覆蓋範圍的不斷擴大和運輸線路的不斷增加，對公司可實現的業務量已初步產生推動作用，年運輸貨量保持持續高速增長。 2012 年至 2014 年，公司分別實現年運輸貨量369.29萬噸、 453.61萬噸和 528.82萬噸，年均增長率達到 19.71%，年運輸票數 2,587.66萬票、 3,764.58萬票和 5,440.03萬票，年均增長率為 44.99%，遠高於全國公路貨運量的年增長率。
2、堅持直營網絡、自有車輛為主的經營模式，有力的保障了服務品質：德邦多年來堅持直營網絡、以自有運輸車輛為主的經營策略，雖然在業務開展的早期階段資本投入規模較大，但由於對開展業務的各個操作環節擁有絕對的控制力，公司在服務質量方面能夠提供更加優質的保障，因而對市場上更加註重服務質量的優質客戶具有更大的吸引力。
3、成熟的標準化網絡建設經驗確保?簡單復制，快速擴張?模式的成功實施：通過多年專註於公路快運行業的業務經營，德邦已形成了非常成熟的標準化網絡建設經驗，對於營業網點及分撥中心的選擇、建設及運營等已有壹套嚴格精準的原則和具體標準的制度體系。公司自設立以來能夠保持高速增長，壹方面受益於行業的整體增長，另壹方面更加得益於通過?簡單復制，快速擴張?的模式，在保障服務質量的同時迅速擴大了網絡覆蓋範圍，占領了市場。
4、具有經驗豐富的管理團隊和良好的人才培養體系：德邦的高級管理人員全部由擁有物流相關領域豐富經驗的專業人士組成。公司在人才培養方面在行業內也是獨樹壹幟。多年來，德邦堅持進行校園招聘，並對招聘的大學生進行重點培養。截至 2014 年 12 月 31 日，公司大學本科學歷及以上的員工比例約為28.96%，大專學歷及以上的員工比例達到 55.95%以上，提升了公司對外服務的質量。公司內部設立了德邦學院，從壹線操作人員到辦公室文職人員及管理工作人員，均要參加內部培訓，並對表現優異的員工進行晉升提拔。公司內部各個層級的管理人員基本來源於內部提升。豐富的人力資源儲備，保障了公司業務規模擴張對各層級管理人員的需求。
5、已建立了壹體化的信息系統平臺，並持續進行升級優化，提升信息處理能力和營運效率：德邦在公路快運行業領先開發建設了物流信息壹體化的系統平臺，並與IBM(中國)建立了戰略合作關系，對信息系統進行不斷的建設和完善。同時，在已建成的信息系統平臺上開發並整合快遞業務信息。德邦的信息系統具有先進的軟硬件平臺和優秀的信息技術人員，並通過對 ERP 系統、渠道及客戶管理、財務系統、人力資源及辦公自動化方面進行持續開發和升級，良好的實現了對業務運營流程、渠道及客戶的開發與維護、預算及財務報表管理及內部人員信息和管理效率的提升，並有效提高了公司整體的生產效率和服務水平。
6、在公路快運行業樹立了領先的品牌形象：德邦作為 AAAAA 級物流企業，在公路快運行業內享有廣泛的知名度和影響力。憑借品牌影響力和穩定、優秀的服務品質，公司贏得了龐大、穩定、多元化的客戶群體。同時，與國內眾多壹流的電子商務企業簽訂合作協議，成為其推薦的物流服務提供商，進壹步擴大了德邦在公路快運行業及客戶群體中的影響力。
7、建立完善的業務流程管理體系，聚焦高端中小企業提供高品質服務：德邦依托全國範圍的直營運輸網絡、高質量的運輸車輛、可靠的信息系統，聚焦高端中小企業客戶，提供高品質的公路快運服務。為降低運輸貨物的差錯、破損、丟失等事件的發生，德邦在接送、裝卸、運輸及搬運等各個業務環節均制定了嚴格的操作流程標準，並通過持續培訓、過程監管、投訴處理及定期進行營運品質的指標考核等相應措施，最大程度上提升服務質量。根據內部統計，2012 年至 2014 年，在業務量高速增長的同時，公司各項營運品質的指標持續改善。在新增的快遞業務方面，德邦保持了壹貫的高品質服務，貨物丟失、破損比率正逐步接近行業龍頭企業水平，客戶投訴率大幅低於行業平均水平，對申訴的處理服務在行業內保持較高的水準。公司壹貫優秀的服務品質，帶給客戶良好的用戶體驗，樹立了在行業內的良好口碑。
5. 商業模式分析
5.1 業務板塊分析
5.1.1 公路快運業務
目前，零擔快運的市場集中度很低，前十家的市場份額總和僅占 1.8%，數得出來的大零擔企業屈指可數，年營業額在10億以上的企業只有德邦、天地華宇、佳吉、盛輝、盛豐、新邦。為了提高市場集中度，提高大零擔企業的數量與規模是必要的。未來 3-5 年，以德邦為標桿的標準化網絡顯現出的規模經濟效應將加速推動大型零擔快運企業的份額擴張。德邦，作為壹個新的標桿，證明了零擔快運的規模經營在中國的巨大潛力。從收入來源的.分析可以看出，德邦的高速增長是網絡發展的結果，具體而言，門店數量及門店覆蓋度的增長實現了營業規模的增長。正是門店數量從 1000個到 3000個的過程支撐了德邦營業額從 20億到 60 億的增長。
不過，德邦區別於其他企業成為標桿的根本原因還不是門店，或者說德邦為零擔行業帶來的創新發展不是網絡本身。首先，門店不是德邦的發明，而是華宇的發明;其次，德邦和華宇在相同的門店規模下曾經相持了壹段時間，最終是以華宇不得不減少門店數量以降低虧損，而德邦以持續盈利得以繼續擴張門店數量脫穎而出。可以說標準化使得德邦在網點建設中保障了網點的成功率，實現了網絡資源效率的均衡，資源使用率的均衡是網絡整體效率和競爭力的基礎。因此德邦的獨特貢獻是快運網絡的標準化運營，為行業提供了壹個高標準的樣板。而標準化能有效推廣的基礎是直營模式下對運輸各環節的控制力。
5.1.2 快遞業務
除了開展快遞業務需要行政審批並取得相應的業務資質外，公路貨運與快遞業務的區分界限已較為模糊，公路快運行業的企業可在取得快遞業務資質後從事快遞業務，快遞行業的企業也可開展公路快運業務，細分行業之間的競爭和滲透愈發明顯，從而加劇了公路快運和快遞行業內的競爭。為充分利用自有網絡布局，增強市場競爭力，德邦於 2013 年 11 月正式開展快遞業務，但2014年快遞業務收入占比不到5%。國內快遞行業經過近年來的快速發展，市場競爭已較為激烈。雖然公司對快遞業務定位和發展已做好長期發展戰略和運營計劃，但仍將面對快遞市場的激烈競爭。競爭對手除專業的快遞公司外，還需要面對電子商務企業自建物流體系的競爭。
因此無論從短期還是長期來看，德邦快遞發展成為行業領導者都很有難度，更優的定位是作為公路貨運業務的補充。目前著力探索的3-30公斤重貨快遞領域也說明德邦仍在圍繞零擔運輸將業務範圍擴展到快遞領域。
5.2 核心競爭力分析
德邦的直營業務模式與順豐相類似，通過直營更好的控制運營質量，推進壹系列標準化建設。在網點布局方面，直營模式能更好地貫徹總部的布局和選址理念，建設標識統壹的門店形象;在服務質量方面，德邦能在全國各地貫徹總部的時效要求，即使部分網點虧損也能按時發貨，運輸及裝卸過程的可控性也非常高，比加盟模式更能保證運輸質量。
此外，自有車輛也保證了運輸路途中的可控，高標準的車輛性能和裝備水平也有助於提升客戶滿意度和品牌形象。值得註意的是德邦並不完全依靠自有車輛，也會通過外請車輛的手段來平衡各地區間的運輸貨量，從而實現控制力和靈活性並重。
在直營模式下，初期會面臨資金短缺、擴張速度慢、運營成本高等缺陷，而壹旦完成網點布局，形成符合市場需求的標準化的體系後，即能在市場上建立良好的品牌形象，更有利於提供高端產品和服務。德邦的精準卡航等產品之所以能領先於同行業推出並形成規模，也是得益於對運輸全環節的控制力。
以德邦上市為標誌，可以看出德邦正在逐步跨過物流企業在發展過程中面臨的資金和規模瓶頸，未來將繼續依靠規模優勢和直營模式下的標準化優勢在中高端市場占領最高的市場份額。德邦A股上市募集的資金投入計劃如下表所示，從中也可以看出德邦對未來的規劃和對保持競爭力的關註點，主要是想解決全國網點布局不平衡的問題，增加自有車輛匹配業務增長和高標準服務質量要求，通過信息化手段提升管理效率、增強市場競爭力。
6. 啟發建議
綜合德邦物流企業現狀和管理經驗，可供我們借鑒的部分有以下幾點：
6.1 專壹化的市場定位
德邦自成立之初壹直堅持做直營網絡、以自有運輸車輛為主的公路貨運，期間沒有受到加盟模式迅速擴張的誘惑，也沒有做綜合物流。因此才能將全部資金和人力用於鋪設網點，提供專業化的公路貨運服務。借此形成了規模優勢，確立了行業領先地位，清晰的專壹的業務結構更容易贏得資本市場的青睞。
6.2 標準化的管理手段
通過多年專註於公路快運行業的業務經營，德邦已形成了非常成熟的標準化網絡建設經驗，對於營業網點及分撥中心的選擇、建設及運營等已有壹套嚴格精準的原則和具體標準的制度體系。值得註意的是德邦的標準在運輸時效等指標上壹般高於行業平均水平，例如德邦的運輸節點要求當天清貨，這對較小規模的物流企業來講是難以承受的成本壓力，而大規模的物流企業如果網點是加盟模式，加盟網點出於成本考慮也很難做到，只有德邦的全國直營體系才能以整體盈利彌補單個節點的虧損。德邦的高標準運作模式也是其贏得市場份額的重要手段。
6.3 專業人才的引進和培養
德邦物流每年招聘大量應屆畢業生，還有博士生，可以提供博士後進站的條件，這些行為在人才短缺、待遇不高的物流業是很罕見的。德邦壹方面是利用畢業大學生素質高、潛力大的優勢，另壹方面也借助他們工作熱情高、幹勁足的特點來提高整體工作效率。雖然物流屬於勞動密集型行業，但大多數物流企業沒有大量招聘名校畢業生的行為，主要原因在於高學歷物流專業人才往往理論脫離實際，無法適應實際業務的需要，物流公司艱苦的工作環境和較低的薪資待遇也很難留住人才。德邦在某種程度上利用了應屆畢業生剛參加工作時幹勁足的特點，讓畢業生從基層幹起，雖然員工流失率仍然很高，但不妨礙公司整體運作，最終願意留下來的也已經證明是忠誠的員工，高學歷的人才也有較快的上升通道。對於博士，德邦則提供相對優厚的待遇，希望以此建立行業內領先的人才和技術優勢。
6.4 與國際知名公司合作的經驗
德邦與麥肯錫、IBM、安永等國際大公司進行合作，開展了關於戰略和業務咨詢、信息系統整合建設、內部流程重組等多個項目，2014年咨詢費支出達9700余萬元，這在資金普遍短缺的物流行業是非常罕見的。德邦通過此類咨詢項目，加強了業務規劃和流程管理，提升了運作效率和規範性，增強了信息化等領域的競爭優勢，保障了自身的高速成長和行業領先地位。此類管理提升經驗值得我們借鑒。
6.5 與我公司合作機遇
雖然德邦在公路快運領域具有專業優勢和封閉的直營體系，外部公司不便進入，但德邦對於物流技術的研發壹貫持開放態度，德邦的企業規模和行業地位決定了其在管理理念和技術研發上具有領先優勢，我公司可以把物流技術作為切入點借鑒德邦的經驗或尋求與德邦的合作，包括網點建設布局優化模型、運力采購系統、車輛在途監控系統等。
我公司目前正以物流園區為目標推廣物流信息化平臺產品，在發展園區客戶之後必將轉向大型物流企業尋求合作，以擴大產品覆蓋面。德邦在網點選址方面有非常成熟的經驗和模型，在外部運力采購方面也有很好的經驗可以借鑒，這兩方面都與物流智家產品密切相關，雙方可以在這些領域互通有無，我公司可以借鑒德邦這類企業的經驗設計產品功能，為德邦這類企業設計定制化的功能模塊或將這類功能標準化後推向市場。另外，在車輛在途監控系統和運輸路徑規劃系統方面，因為目前成本較高許多物流公司尚未廣泛應用，而這也是未來物流技術應用的趨勢，尋求有業務經驗的物流企業合作研發此類產品有助於更好地對接市場需求和提升產品質量。從這個角度講，德邦物流也可以作為我們研究物流行業的壹個切入點，從中跟蹤分析貨運企業的需求和行業的發展方向。
7. 總結
德邦物流取得零擔運輸行業第壹的位置不是壹蹴而就，而是經過多年的積澱形成的，其中既借助了行業發展的機遇，更是因為自身堅持高標準的運作模式和嚴格把控的直營體系，最終形成了規模優勢，成功對接資本市場。德邦的發展路徑說明通過高標準的運營體系可以占領零擔運輸中高端市場，也說明了在公路貨運行業堅持專業化的優勢。德邦未來鞏固和擴大行業領先優勢的舉動值得我們緊密關註。
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