組織結構圖的作用
1. 可以顯示其職能的劃分.
2. 可以知道其權責是否適當.
3. 可以看出該人員的工作負荷是否過重.
4. 可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.
5. 可以看出是否有讓有才幹的人沒有發揮出來的情形.
6. 可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.
7. 可以看出晉升的渠道是否暢通.
8. 可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.
9. 可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性.
組織結構圖的類型
組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：
1．“直線制”的組織結構
這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構壹般只適用於規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由於管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部
2．復雜的直線型組織
是指壹切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成壹些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有壹個領導者。並且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。
3．職能型組織
職能型組織和線性組織壹樣，存在各級各管理等級，但是組織的每壹個環節按被執行的每個職能隸屬於不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何壹個高等學校裏都是純碎的職能型組織，在學校裏的學生錄屬於不同的系、系主任和行政機關。
4．“直線職能制”的組織結構
這種組織結構在上述“直線制”基礎上增加職能管理人員，作為管理方面的參謀，他們只能對下級機構的工作提出建議和進行指導，沒有決策權，也不能直接進行指揮和命令。這種結構比較適應現代化工業生產的特點，也保證了統壹的指揮和管理。
組織結構圖與企業服務理念
“總經理”在上的傳統式組織結構圖
1 總經理在上
傳統的職能制組織結構圖，加上在經營過程中不自覺地被大多數企業置於底層的客戶。
在傳統的職能制結構中，各個部門分管壹部分工作，對本部門的經理負責，所有的部門經理對總經理負責。於是，所有部門的箭頭都向上指，最終指向總經理，表示對上級，對總經理的服從。這種結構隱含著壹種心裏暗示：大家都默認權力從上而下，這種權力實際上是壹種壓力。與這種壓力相對應，對上級的服從是壹種支持力。
然而，在這種壓力與支持力的對應結構中，很多企業忘記了他們的客戶被擺在了最下層。在這種結構中只有總經理關註客戶滿意度，企業內的其他職員只關心上級對他們的滿意度。即使把各部門的工作指標用客戶滿意度來表達，如果按照這種組織結構圖的心裏暗示，這種指標的測量結果還是直接地取決於上級的態度，而間接地取決於實際的客戶滿意度。
這種組織結構圖只適用於市場狀況為供不應求的行業。八十年代末，九十年代初的電視機、電冰箱、空調等行業相繼出現過這種供不應求的局面。於是在那個年代，家電廠的普通職工也會被消費者視為重要的關系渠道，而家電廠的管理層更是呼風喚雨，社會地位驟升。在這種狀況下，客戶實際上已經被踩在了腳下，他們不但要無條件地接受高昂的市場價格，更要支付相當的間接成本(請客送禮)來爭取商品的購買權。
這種傳統的組織結構圖在絕大部分行業已經成為買方市場的今天，只適用於具有相當行業壟斷性的企業。如果壹個行業只有數量極少的競爭者，客戶的談判能力就會很弱，於是客戶滿意度的變化對企業經營績效的影響就會很小。在這種情況下，通過價格機制的作用，實際上客戶成了企業最下層的員工。客戶要被迫服從壟斷性企業的底層員工的態度，承受底層員工的壓力，接受不公平的價格。這種狀況至今在鐵路部門和郵政部門仍然十分明顯。由於鐵路局和中國郵政的獨家壟斷性，盡管其服務質量近些年來在加大監督力度的作用下有所好轉，但其整體服務水平及服務效率仍未有根本的改觀。廣大消費者作為鐵路局和郵政局的“底層員工”不得不被迫選擇他們的服務，消費他們的服務。
對於壹些只有數量極少的競爭者的行業，如銀行、電信等行業，這種現象也仍可見壹斑。然而，對於絕大部分的具有買方市場特征的行業，雖然很多企業的領導層已經意識到了市場導向的重要，但是仍然難以扭轉各級員工潛意識裏的上級導向心理。在這個問題上，傳統的組織結構圖成為了扭轉這個意識的壹個最大的心裏暗示與心理障礙。與此同時，上級導向心裏還造成了各部門之間“橫向斷層”的出現，本位主義的產生，導致橫向聯系的松散。
“總經理”在下的新式組織結構圖
2 總經理在下
在絕大部分行業已經成為自由市場競爭的今天，傳統的組織結構圖將會誤導企業的經營導向，從表面上的顧客導向趨於事實上的內部導向；會給員工錯誤的心理暗示，使員工從表面上的顧客滿意度導向趨於事實上的上級滿意度導向。如果壹個企業面臨供過於求的自由市場競爭，正確的組織結構圖應將總經理的位置擺在結構圖的最下層，由總經理出發的向上的箭頭表示總經理對各部門的支持力，這種支持力源於總經理的權力。各部門的經理也類似地向自己的下級提供支持力，最終源於總經理的支持力通達企業的客戶。同時這也暗示各部門要緊密合作才能將總經理的支持力形成合力，提高客戶滿意度。
對應著總經理和各部門經理的支持力，總經理和各部門經理也承受著來自下級的壓力，而這種壓力起源於客戶所給的壓力，也就是壹般所說的市場壓力。正因為越向下壓力越大、越集中，所以在這種層級結構中越下層的崗位權力越大，因為在這裏權利就是支持力。
縱觀眾多國際知名企業的經營理念，不論是安利、松下，還是寶潔、LG，他們都把客戶置於最上層，把員工置於次上層。以LG為例，LG的經營理念是：為顧客創造價值，尊重人格的經營。LG對這兩句話是這樣解釋的：為顧客創造價值--其目的是為顧客持續地創造新的價值。在為顧客創造價值的過程中，LG將自然地創新和開發顧客所需的產品和服務，使我們更加接近我們的目標創造最高的價值。尊重人格的經營--人是發現和創造新價值的根本因素。LG的有組織的活動尊重每壹個員工的獨創性和個性，並集中力量在每壹個事業領域培養有競爭力的專業人才。第壹句話解釋的意思是說，客戶的滿意與價值實現是LG的終極目的，是最重要的。第二句話解釋的意思是說，對員工的培養與支持是創造客戶價值的最重要手段，是第二重要的。
雖然各大知名國際企業有著不同的經營理念，但無壹例外地都表達出了服務客戶、支持員工的經營哲學。也就是說在他們的經營過程中貫徹了如圖2所示的組織結構運作，始終把客戶置於頂層，把員工置於次上層。只有執行這樣的組織結構圖，才能將企業從內部導向轉變為顧客導向，才能給員工正確的心裏暗示，使員工從上級滿意度導向轉變為顧客滿意度導向。
組織結構圖的構成
1 公司名稱、Logo
2 標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣
3 發布的日期、版本
4 結構圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構成
5 讀圖說明、備註
6 修改記錄
7 制作部門、制作人，批準人員簽名