如何區分新零售和傳統零售

了解新媒體可能更要先說說新零售（二）魯_英茨今天|疫情至2020年春節以來，封禁期間對零售業的沖擊並沒有受到太大的沖擊，零售、批發、禮品行業也在春節施行封禁的時候避開了部分損失，相對於節後的零售批發相對營業額有所下降以外，零售的銷售方式也有所改變。生鮮和日用品的外送服務有所提高，社區也鼓勵商家進行配送優化服務等，幫助壹些隔離措施的有效執行和減輕防疫的壓力。這無疑也是給零售的服務進行了壹次更深入人心的詮釋。因此通過此次疫情和之前在7-11上班時的壹些了解我想對新零售、現代零售和傳統零售我們應該有更多的了解。淺談壹、二。有興趣的可以留言探討。淺談新零售如何定義傳統零售傳統零售在我們的腦海裏是從壹開始的擔貨郎、地攤式和門窗式購物到後來的農貿百貨店的購物場景應該是深深印記在90後的腦海裏的，除了物品齊全，能滿足季節性的購物場景外，部分門店還有能夠代買車票和提供郵寄業務，基本能夠滿足當時時代的簡單的物資需求，零售店基本提供的是日常的日用品居多，零食副食品等相對較少和單壹。隨著生產力的提高，單壹品類產品多樣性提高，越來越多的優質產品，品牌產品映入眼簾，細分市場和零售市場日趨成熟。零售終端和零售渠道也在不斷的變化，直營，連鎖，便民商超等分布在各個社區的各個角落。零售終端和零售渠道是生產廠家相互競爭確定市場份額的主戰場，而作為零售終端的上遊，零售商貿公司和零售門店公司發展成各地的零售集團，零售集團的出現增加了品牌終端零售的銷售業績和市場占有率，防止了零售上遊產品生產商的省代或大區代理更換帶來的影響，這也導致了零售產品的物價越來越高，出現了服務沒有明顯提高和零售終端業主賺錢少的怪相，主要表現在零售業、生疏、水果和食品等。（這也是為什麽我們會覺得錢越來越不值錢，相同情況我們其實可以引述到我們的茶農和茶商上）。產品的價格並不能根據市場的波動在變，而是因為中間商掌握著大量的終端零售渠道，這也是為什麽生產商和中間商之間利益問題的所在。零售業將終端為王和渠道為王闡述的生動形象，也是企業在商業模式創新探討研究最多的領域。這也是為什麽現在傳統零售業發展到壹個瓶頸的原因，這個也是很多企業固化死板最後無法持續發展的壹個原因。（“當妳手中抓住壹件東西不放時，妳只能擁有這件東西，假如妳肯放手，妳就有機會選擇別的。人的心若死執自己的觀念，不肯放下，那麽他的智慧也只能達到某種程度。”）所以尤其是傳統行業改革如同革命，推倒從頭來是壹件很難的事情，尤其是在發展盈利的如日中天的事。給大家講兩個零售業變革和創新的企業故事。鏈家董事長左暉為什麽會在鏈家全國壹枝獨秀的時候創立貝殼門店，很多人不解，就連鏈家的各省區的總經理也是非常不解，就像很多人不了解為什麽百度要將網絡流量導入熊掌號和百家號壹樣。其實每隔固定壹段時間左暉就會召集公司高管討論什麽情況下鏈家會被別人幹掉擠下神壇，是BAT還是其它企業，無獨有偶。左暉壹直考慮的不是如何讓鏈家如何壹直領跑下去，而是考慮的是自己以後未知情況下該怎麽生存下去。如果是BAT或者其它公司整合全國的其它非鏈家的房產中介跟鏈接打壹場翻身仗，恐怕不無可能。左暉提前下手將貝殼的銷售理念推上市場，與其讓別人打自己，不如團結這些散戶壹起合作來避免被資本洗牌。損失鏈家的經營資金和自如的客戶房產信息拿出來分享給加盟合作貝殼的客戶，降低被打擊風險。這無疑是壹個平常人無法理解的事情，自己已經是很牛了，為什麽還要這樣做。其實房產中介也是零售行業，生產商是房企和房主，而中間商是房產公司和中介公司。其實7-11也是壹個背向而行的成功案例，70年代的日本物資供應其實並不豐富，而且物價居高，購買率底下，零售公司大力促銷產品的時候。為什麽7-11能在這種情況下將產品溢價10%-20%之後還能發展如此之快呢。第壹其實日本在70年代的娛樂業發展迅速，以及7-11社長鈴木是從傳統媒體跨行到零售行業有很大的關系。壹個是時代創造下的消費者購買心理需求的需要，壹個是領導者細心觀察大刀闊斧的管理改革和產品體系創新。打造了日本零售業的巨頭和產品爆款文化，其實我們的網紅爆品概念是舶來之物。這些反其道而行的案例還有很多。而這些零售可以都稱之為新零售，在原有的零售的基礎上運用了大量的數據和科學模型驗證。整合線上購物，線下服務，提升改進零售行業的物流和生態圈。在細分市場與消費環境進行緊密融合的壹種新的銷售模式。如何達到這種線上購物，線下消費，流量維護和導入，這也就是我們後面將要說到的新媒體和社群運營這壹塊的內容。