（二）價值鏈分析集中體現了戰略成本管理的特點動態性及縱向的壹體性。戰略成本管理要求改變過去那種靜態的以單壹企業為考慮對象的成本管理方式。不應象傳統成本管理那樣簡單以壹個時期的成本收益來作為企業監控的重點，而應從更廣的壹個範圍上面去予以考慮。現在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業保持可持續的競爭優勢。另外，現代企業已經不是傳統意義上的單個組織了，企業與外部的聯系日益密切。往往上下遊企業的興衰會給企業帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經不單單是壹個企業的問題了，還應該考慮上下遊企業的相關成本的變動及其帶來的影響。企業總是希望上遊企業提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上遊企業沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應造成重大影響。另外企業都希望自己給下遊企業的產品價格越高越好，但這無疑會加大下遊企業的成本。如果下遊企業不能有合理的利潤空間，本企業產品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰略成本管理的特色就是不計壹時壹家的成本得失，從更長時間和更大範圍內考慮企業相關成本，核心是以增強企業的可持續競爭優勢為先決條件。
三、價值鏈分析的分類及應用
（壹）產業價值系統分析任何壹個產業從最初原材料的開發到產品的最終消費，形成壹系列不同價值作業的結合———產業價值鏈，產業中任何壹個企業居於產業價值鏈中的壹個或多個環節，每壹企業既是供方又是買方。區分每壹環節的成本、收入和相應資產配置以計算每壹價值作業的經濟效益（資產報酬率），有助於了解每壹環節對應的供方與買方的力量，有助於企業明確開發與供方、買方關系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產業中不同層次的競爭企業賦予了潛在的戰略意義。
（二）企業價值鏈分析企業價值鏈顯示了總價值是由價值作業和毛利構成，價值作業可分為兩大類型：主要作業和支持性作業。主要作業包括：①采購；②制造；③產品發送；④市場營銷；⑤售後服務。支持性作業包括：①技術開發；②人力資源管理；③基礎管理，包括具體管理、計劃、財務、會計、質量管理等。價值鏈是由價值作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的壹個系統。這些聯系使得各價值作業進行的方式與成本相互影響（如高質量原料可減少售後服務）。企業價值鏈分析就是通過價值作業內部、作業之間關系的開發，推進各個價值作業的優化與相互協調，並為實現企業戰略目標而進行價值作業之間的權衡取舍。
（三）競爭對手價值鏈分析任何壹個企業都不可能超越其所在的產業價值鏈。在整個產業價值鏈中，它要麽是壹個完全整合型企業、部分整合型企業、或者單壹化企業，彼此互為競爭對手。對於完全整合型企業，通過將內部轉移價格調整為市價，評估產業價值每壹環節的資產報酬率，以做出自制或購買的戰略選擇。對於部分整合型企業，可以確定前向整合或後向整合的可能性。每個企業面對壹系列不同的競爭者（完全整合、部分整合、單壹化企業），只有了解整個價值鏈和調節價值作業的成本動因，才能進行有效競爭。
綜上所述，價值鏈分析強調了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關系；②同買方關系；③企業內業務單元價值鏈之間的聯系；④業務單元價值鏈內的過程聯系。
在價值鏈分析的應用中應註意價值鏈分析的步驟和核心：
價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。分析的壹般步驟為：
（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容。要分清出究竟價值活動的環節是發生在采購環節，還是生產，抑或是銷售環節。是因為原材料價格的提高還是因為勞動成本的變動。
（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關的價值活動進行區分，哪些是企業內部的價值活動，哪些是企業外部的相關價值活動；哪些是由於上下遊企業的變動引起的成本變動，哪些是由於競爭對手引起的成本。
（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰略；針對不同的成本驅動因素才能制訂不同的成本降低方案。
（4）檢驗成本削減戰略的持久性。分解價值活動的過程壹般在業務單元範圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的影響；在成本中所占比例較大或比例成長較快。
總之，價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業的競爭力。企業可采用各種現代成本管理方法優化價值鏈，如實施適時生產系統（JIT），追求實現生產經營環節的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在供產銷各環節力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環節開始實施成本的源流管理等。