所謂傳統物流企業，是指計劃經濟體制下的物資企業，經過轉軌變型、改制後的物流企業。包括中國儲運總公司下設各省分公司的倉儲庫，也包括原國家物資部各省市物資局下屬的專業公司，以及設於各大區的壹級站和產管處等改制後的物流企業。
1.傳統物流企業運作大多基於職能部門的專業化模式，專業化分工可以提高單個物流活動效率，但系統總效率不等於單個物流活動效率的簡單求和。
2.傳統物流企業的組織機構是等級的層次結構，這種組織機構的特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度，已經大大落後於經濟發展。
3.傳統物流企業在信息技術應用上存在弊端，由於員工素質偏低，許多業務部門仍采用手工操作，極其不適應客戶要求。
企業流程再造
從外部環境來看，自從20世紀90年代以來，知識經濟降臨，知識與智力資本在經濟中地位加重，對企業流程提出了新要求；信息技術革命帶來數字化技術、計算機和網絡技術應用；經濟全球化已經發展到了嶄新階段。面對上述三方面變化，傳統物流企業必須冷靜研究面臨的生存環境，重新審視根深蒂固的許多理論和觀念，重新審視傳統的企業流程，主動積極進行企業流程再造，適應時代的發展。
從傳統物流企業內部來看，傳統物流企業發展戰略發生了很大變化；企業規模不斷擴大，運營實力大大增強；組織結構自身缺陷暴露，已經不適應當前經濟形勢。
再造實施方法
眾所周知，企業流程決定了企業各項活動的進行方式，企業流程影響著公司的經營業績。那麽，傳統物流企業如何進行流程再造呢？
傳統物流企業流程再造可分為三個階段：
分析原有的流程。了解原有流程的概貌、優點、缺陷，尋找流程再造的切入點。最有效的分析方法就是畫出原有流程圖，詳細了解流程中每壹個環節的功能和優缺點。對現有流程進行分析，可采用頭腦風暴法，列出現有流程中存在的問題。如：輸入/輸出環節出錯、步驟多余等局部問題，找出現狀與理想之間的差距。
結合當前的市場需求，進行流程的設計。定義分析新流程概念；新流程的詳細設計；設計人力資源結構；信息系統的分析與設計。
新流程的實施。在這壹階段，要先定義實施的組織結構，與相關部門及員工溝通，並提供培訓。同時還要做好計劃，包括怎樣做？由誰做？何時做？還要做好風險分析，即失敗的可能性及對策等。然後要取得領導層對組織結構、計劃以及資源分配的認可，才可真正開始實施。
企業流程改造的成功關鍵在於：必須有高級管理層的支持；最好是由相關部門的代表設計，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實施性強；員工培訓必不可少；公司全員參與；有客戶和供應商企業的合作；正確使用信息技術；根據流程需要設崗；制定實施計劃，選擇合適時機；持續改進。
應指出的是，流程再造不是將電腦簡單應用在流程中，實現辦公自動化，兩者有很大的區別，不應將流程再造與業務操作“電腦化”等同起來。
再造績效評估
盡快對經過重組的業務流程作出業績評價是非常重要的。在項目投入使用後，許多經濟效益指標顯示出來，成本下降的數據，物流速度提高的指標，服務效率提升以及客戶的高滿意度，均可作為衡量項目成功的指標。績效的顯著增長、飛躍，是企業流程再造的標誌和特點。
雖然面臨著經營機制、人才短缺、資訊網路滯後和體制障礙等難題，中國物流企業應對國際物流業的挑戰同時，依然需要夾縫中奮發圖強。
痛苦的轉變
大田物流的董事長王樹生在接受記者采訪時稱，已經成長了10多年的民營企業大田集團目前正在布設國內快遞網路的建設，主攻國內快遞市場。他認為，國內的企業很難提供全方位的綜合物流服務，因此中國物流業必須根據實際來細分市場，用靈活的經營機制來做業務。
中遠物流有限公司總經理葉偉龍也認為，從傳統的貨代運輸業務到現代物流企業的轉型，必須根據各個企業的不同來拓展市場和業務。
記者在采訪中發現，現代物流的概念在企業的理解雖然各不相同，正如大通國際運輸有限公司總裁陸禹平所說：“開拓市場是壹個痛苦轉變的經歷。”
人才供需嚴重失衡，也是困擾中國物流發展的重要因素之壹。2002年中國物流發展報告顯示，目前我國各種物流專業教育規模在6 5萬人左右，但隨著我國物流業的快速發展，國內物流專業人才的需求量高達600多萬人，。
同時，高級物流管理人才也是需求日增，預計到2010年，全國需要物流高級人才20萬 30萬。由於我國物流專業人才學歷教育、職業培訓及上崗資格培訓沒能普遍、有效地開展，導致當前物流人才奇缺，已成為制約現代物流發展的壹個突出問題。