就在今年年初，立白在其經銷商大會上，做出壹項重要的職位任命。掌管立白銷售大權十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經理職位上調離，由前健力寶全國銷售總經理的蔣興洲擔任此職。銷售高管頻換立白原銷售總公司總經理佘楚鴻和老板陳凱旋壹起創業，立白元老級人物，他的離職折射出立白在經營思路上的調整。2008年初，立白在經銷商大會上提出了壹個新口號，即“告別立白傳統的營銷戰役，打贏國際化現代市場營銷第二戰役”。當初，立白僅僅是壹個連廠房、產品都沒有的品牌。陳凱旋以“資源整合”的思路，成功說服壹些國企把賣不出的洗衣粉交給他銷售，而且打上立白的商標，這為立白的創立積累了第壹桶金。1994年，陳凱旋在廣州成立了立白洗滌用品有限公司，壹年後，立白的銷售額做到了壹個億。2007年立白銷售額將近80億元，在全國擁有八大生產基地，20多家加工廠，八大類產品，還擁有壹條全世界最先進的液體洗滌劑自動灌裝生產線。立白成為寶潔在洗滌行業的研究對象。佘楚鴻擔任銷售總公司總經理期間，摸索出獨特的經銷商專營模式，保證了立白渠道的穩定和經銷商政策的有效傳達，壹直為日化行業稱道，使立白在短短的14年中，從壹個小作坊廠迅速躋身為國內繼寶潔、聯合利華後第三大日化企業。不過，壹位行業人士透露，立白給經銷商的返點並不高，僅為2.5%，行業最多不超過4%，但多年來經銷商卻只代理立白的產品。立白目前在全國各地擁有1000多名壹級經銷商，他們和立白簽約，接受立白管理，這些壹級經銷商自行向下授權二、三級經銷商。許曉東表示，立白最初的經銷商至今仍有90%為立白服務，最初這些經銷商多是陳凱旋的親戚朋友，多為夫妻店的經營者，他們主要負責華南地區的渠道。有90%的經銷商為後來拓展，立白幫他們建立內部的管理機構，按照公司化方式進行管理，幫助他們以分公司的形式經營。立白總裁助理許曉東表示，渠道是立白有別於寶潔、聯合利華很重要的壹個因素，後者在終端上做得很成功。立白所說的現代營銷第二次戰役，其實是要在終端上加大力度，而銷售總公司總經理也就需要更年輕的接班人。業內人士表示，立白聘請曾擔任健力寶全國銷售總經理的蔣興洲，他提出的“第五季”等概念重塑健力寶品牌形象，並創下了健力寶當年銷售額27億元的記錄，立白正是希望在終端上有所作為。“但立白畢竟是家族式企業，很多東西難以抵擋原有勢力的對抗，蔣興洲很難融入立白的家族式管理文化中。”上述人士表示。立白方面稱，蔣興洲離職屬於個人原因，之後，立白銷售公司總經理壹職由原來的副總經理提拔上任。佘楚鴻升任立白集團副總裁，直接管理銷售總公司銷售部和市場部。盡管如此，但有人表示，新職位更似閑職。壹位業內人士認為，更換銷售總經理並不影響其經營，立白始終按照老總陳凱旋的思路經營。 終端突圍日化業資深人士谷俊認為，對於本土日化企業而言，70－80億元似乎是壹個瓶頸。比如當年雕牌號稱要做到年銷售額100億元，三分天下有其壹，但在其銷售額達到70-80億之後，就開始停滯甚至下滑。如今低調的立白不聲不響也快做到80億元。但立白近來和它的同行們面臨的壹個***同問題，石油大幅上漲帶來衍生的日化產品成本上漲。許曉東表示，2008年的日化原材料和2006年相比，上漲幅度已超過100%，而洗滌用品的靠量銷售，利潤本身不高，所以面臨很大的經營壓力，但又不能轉嫁給消費者，所以只能靠降低管理成本等手段來最大限度消化成本漲價難題。與此同時，立白近幾年壹直以超過30%的速度穩步增長，2008年立白定下了100億元的年銷售額任務。“在2007年銷售額將近80億元上，我們怎麽突破，其中之壹是要做終端，發展大終端是我們的必由之路。”許曉東表示，目前日化企業大部分是通過終端來進行銷售的，中國農村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進行改變，摸索符合國際潮流的市場營銷模式。立白銷售總公司下面專門成立了直營部管理全國各大國際性、全國性的直營連鎖賣場，同時動用各地經銷商的力量強化賣場銷售。2007年，立白成為北京2008年奧運會洗滌用品供應商和北京2008年殘奧會洗滌用品獨家供應商，花費超過1億元。許曉東表示，立白打算投入約2億元，在全國開設5萬多家奧運會專營店。立白突圍的另壹種途徑，即是資本擴張。希望通過收購來擴充產品線，向洗滌用品之外的牙膏、洗發以及化妝品等日化行業滲透。2003年，立白收購桂林漢高和租賃洛陽明花，2004年收購四平漢高，2005年收購湖南超威和天津藍天，2006年收購江西超靈和上海高姿。“只要市場上有適合我們產品線的品牌，又符合我們發展戰略的，我們不排除會繼續采取這種方式進行並購。”許曉東表示，立白計劃在國內上市。
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