三載的努力，壹朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。壹如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽(Zest)，以停產退市告別中國市場。
恐怕沒有人能想到會是這樣的結局。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關於“事件營銷”的討論。
但寶潔公司如今卻無奈地宣布：“出於長遠發展的戰略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。”
至於失敗的原因，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務部公關經理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠遠不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，集中精力做大後兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。
想當年，激爽曾以壹個新品的姿態闖入全國沐浴品牌前十名，並拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產品老大六神叫板。
但消費者並不買賬。數字顯示：激爽品牌的市場占有率壹直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比於三年10個億的廣告投放來說，顯然是壹個高投入低回報的產品。
專家分析
激爽的失敗，其中壹個原因在於其廣告訴求的超前性。類似“新奇和刺激的體驗”的沐浴概念並不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。
競爭必然導致優勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應該因為壹兩個品牌失敗，就歸咎於寶潔品牌戰略的失敗。
除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。
拿海爾來說，集團將“海爾”這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、手機等眾多產品，利用了原來海爾的品牌優勢，這是壹種品牌延伸。
品牌多元化則是細分市場的壹種策略。它不壹定是跨行業或產業的。像寶潔，它是在家化領域裏，只是針對不同的細分市場，它不是使用同壹個品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：
第壹，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得妳不務正業了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同時會連累妳的新產品，人們會認為妳不是幹這行的料，因此，對於新產品，品牌延伸使人們產生不專業的形象，這對新產品沒有好處。
第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰略和專有戰略，分散了公司有限的資源，結果是壹樣也做不好。
所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業帶來負面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業應當警惕的、也是應當向寶潔公司學習的。