有壹次,張勇接受了壹個好項目,安排給壹個叫王超的員工。李萍特別生氣,因為她認為這個項目應該由她來做。她回到座位上,把當時的作品收起來,扔到書桌邊,然後從書桌上拿起壹本書,大聲讀了起來。因為所有的會計都在辦公室,大多數人發現了她的行為。她喊道:“這裏沒人給我安排好工作。”所有人都聽到了。
張勇聽到了李萍的聲音。他從座位上往外看,發現了正在發生的事情。張勇很生氣,但他坐在原地思考了五分鐘。他該怎麽辦?
1)假設妳是張勇,妳會怎麽做?
2)您在解決此事件時考慮了哪些因素?
那就看誰能力強了,就像1L說的“公平公正處理”。有能力的人會用。讓他們在這個項目中公平競爭。
但我和1L的區別在於“如果她做得好,下次就輪到王超了,這叫不偏不倚”。我覺得她這次做得好,就應該繼續做下去,世界就是這麽真實。不然她肯定會想:為什麽?我做得這麽好,為什麽...?!"
王超又會想,“這個公司就是這樣。競爭不好也沒關系。反正下次輪到我了。
壹個心理學問題,就是分析別人的想法,然後做出判斷。
希望能幫到妳,謝謝!
2.賈導演的困惑
賈炳燦同誌從65438調到0984任上海液壓件三廠廠長。曾任上海高壓油泵廠廠長,管理有方,使該廠連續獲得“行為先鋒”、“優秀企業”等稱號,已是遠近聞名的管理幹部。這次他主動要求局裏調到問題更多的液壓件三廠。局裏對他寄予厚望,希望他能迅速改變這個工廠的落後面貌。賈廠長上任不久,就發現硼廠規章制度中確實存在許多不合理之處,需要進行改革。但他覺得首先要找到壹個能引起震動的突破口,做到公平合理,讓人信服。
他最終選擇了壹個。廠裏原來規定,凡上班遲到的全廠幹部職工,都要扣除每月1元的獎金。他認為這條規則看似公平,其實不然。因為幹部發現可能來不及了,就先去局裏或者公司兜了壹圈再來工廠。出差遲到有壹個明目張膽的借口,但工人們沒有借口可循。廠裏400多人,近壹半是女工、孩子和母親,家務也很多。他們早上要送孩子上學或入園,有的甚至要帶孩子去工廠上托兒所。工廠沒有建家屬宿舍,員工住的地方遍布全市,路途遙遠要換乘壹兩輛公交車;其他人住在浦東,要擺渡上班。遇到堵車,尤其是雨雪霧天,即使出門早,也難免遲到。他們想搬到工廠附近,又無處可去;轉移到住所附近的工廠很難,女工更難。所有這些都使得遲到不能歸咎於工人自己。賈主任認為,改革應該從廢除這個廠規開始。
有幹部提醒他,不要輕舉妄動,這個禁令壹開,紀律就放松失控了;他還說別的廠都沒有考勤鐘,遲到壹次就要罰款10,而且是累進罰款。第二次罰款20元,第三次罰款30元。我們廠只扣了1元,不算什麽。
但是賈主任經過深思熟慮,還是決定把這壹條改了,因為壹元錢雖然少,但是工人覺得不公平,生氣,會影響工作積極性。於是在3月底召開的工廠職工大會上,他正式宣布,自4月份1倒閉以來,工人遲到不扣獎金,並說明了理由。這個政策真的在全廠引起了轟動,工人們報以熱烈的掌聲。
但賈主任補充道:“遲到不扣獎金往往有客觀原因。但是提前離開是不可原諒的,因為妳要對自己負責,應該受到懲罰;所以,到之前提前洗手洗澡吃飯的,扣半年!”這有時相當於幾個月的工資。賈主任覺得這個補充規定和之前取消原規定壹樣公平合理,但是工人無動於衷。
新廠規頒布後不久,發現7名女工提前2至3分鐘去洗澡。當人事處請示怎麽辦時,賈主任斬釘截鐵地說:“按廠規扣他們半年獎金,這樣行不行。”於是處罰通知貼出來了。第二天中午,賈廠長偶然經過廠門口,碰到被處罰的女工之壹,問她:“妳服氣嗎?”郭不理,快步走了,老賈追上幾步又問。郭生氣地轉過身來,說,“什麽西裝?又不是妳廠長說了算!”離開的時候,她喃喃地說:“妳們主任有沒有去女澡堂看看是什麽樣子?”
賈導演黯然神傷。他想,“他是個男人。他怎麽可能去過女澡堂?”不過下午澡堂還沒開門,我就和總務科長老陳,工會主席老梁壹起去看了壹個女澡堂。原來這個澡堂又低又窄,又破又暗,壹個* *只有12個淋浴噴頭,有三個不太好。賈廠長想,廠裏有194個女工,每個班有近百人。排隊洗澡要多長時間?小夜班洗完澡幾點到【家】?明天早上我有家務要做。他們拒絕接受提前離開的懲罰是合理的。好像這個廠規制定的時候,我並不知道這些相關的情況...
下壹步是什麽?處罰通知已經發布了,不能撤回嗎?如果廠長的新廠規馬上取消或刪減,並不代表廠長公開認錯。他以後會有什麽威信?私下悄悄撤銷對他們的處分,以後這個廠規也就不了了之了,好嗎?……
賈主任皺了皺眉。
思考問題:
1.賈導演搬起石頭砸自己的腳是壹種怎樣的人性和管理價值觀?
2.賈廠長對遲到扣獎金的廠規進行改革後,工人們表示歡迎。為什麽工人反對提前扣獎金?工人反對賈主任怎麽辦?
案例研究:
這是壹個關於領導行為的案例。本案例介紹了賈主任在整頓勞動紀律中遇到的問題,分析了人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先,賈廠長在發現不合理的工廠規章制度後需要進行改革,比如遲到罰款,因為雖然壹元錢很小,但是責任不是工人的主觀因素,而是很多客觀的不確定因素,所以工人覺得不公平。賈廠長應用“Y”理論取消了這壹規定,工人的權益得到了保護,自然受到歡迎。其次,人性的問題。西方管理學中的人性觀有幾種,即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這種情況下,賈主任運用社會人的觀點,使企業從適應人本管理轉向,在管理上減少層層控制,註重職工生產積極性的發揮和效益的提高。第三,在規定早退處分時,由於他沒有經過民主程序,沒有集體決策,沒有發揮職工代表大會的作用,對女職工洗澡的實際困難缺乏調查和了解,做出決定後才遭到職工的反對。賈主任有意收回授權,但又怕失去權威,導致混亂。
面對工人反對“早退罰款”,賈主任首先要大膽否定自己,不怕丟面子,不怕“權威”。領導者的權威可以分為正式的和非正式的。正式權威指的是上級任命的權威,非正式權威指的是領導者自身聲譽而不是上級任命產生的權威。壹個廠長的權威,就是依靠自己的專業知識和技能,溝通能力和說服能力,來處理和領導的關系。這樣大家才會願意服從妳的領導,妳才有威信。因此,賈主任應該主動取消罰款措施,這不僅會提升權威,而且會贏得廣大職工的信任和支持。第二,賈主任要吸取教訓。今後他要真正從關心人做起,遇到問題要聽取群眾意見,組織集體決策,讓全體成員自覺遵守集體做出的決定。任何事關群眾利益的決策,都必須來自群眾,對員工嚴格要求,熱情關懷,運用感情投入的管理模式,充分發揮職工代表大會的作用,修改廠規廠紀。
案例五:北京雪蓮羊絨有限公司苗木生長情況
北京雪蓮羊絨有限公司技術員苗是公司先進人物的典型代表。他從校門出來就進了工廠。他有壹個追求,就是把在學校裏學到的東西,結合“生產需要”,結合“中國是羊絨大國,不僅是資源大國,也是生產大國,如何把學到的東西和實踐結合起來,發明創造出最好的梳理技術”的誌向和追求,在將近6年的時間裏激勵著他。5技術,獲得國際上90年代先進水平這樣壹個評價。
苗自己也曾說過,“作為壹個知識分子,我想在企業中有所作為。有些像我們這樣學校畢業後在基層工作的人,是想做點貢獻的。事實上,壹個人如果沒有企業領導的支持和周圍人創造的環境條件,是很難有所成就的。我們的項目就是這樣,所以持續了六年。研發之初,因為我們廠處於低谷的特殊情況,大家並不了解,因為要耗費大量的資金,人力物力的條件也不是特別具備。在這種情況下,李先生來了(因為他是技術專家)。當他了解到這種情況和梳理的重要性時,他決定繼續進行這個項目。回顧這個項目的完成,覺得自己做了壹件有意義的事情,為企業做了壹些貢獻。前面的路還很長。我覺得這只是第壹步,以後還會有更好的應用和發展的過程。”
苗小光指著公司獎勵給他的房子激動地對人說:“這就是公司獎勵我的房子。這是公司裏最好的房子,我很滿意。因為什麽?在這個項目完成之前,公司對我的住房進行了兩次調整,從我房子原來的8平米調整到16平米,後來給了我壹套兩居室。後來公司認為貢獻(和報酬)應該是對應的,所以判給我這套建築面積90平米左右的房子。對我自己來說,我感到壹種踏實和滿足。在北京有房難,送房也是對我工作的認可。領導不僅在住房上給了我獎勵,在工作的其他方面也給了我獎勵,比如嚴格的晉升、職稱、工資。我覺得我不能辜負領導給的獎勵。對我自己來說,作為壹個知識分子,我應該更加努力,為企業做出新的貢獻。”
思考問題:
請用麥克利蘭的成就動機理論來分析幼苗的成長過程。
案例研究:
北京雪蓮羊絨有限公司的例子告訴我們,激勵人的方法有很多。例子中,小苗是壹個需要高成就的人,公司為他創造了取得高成就的機會。同時,小苗為公司做出成績,公司及時給予他必要的物質激勵,也就是說,內部激勵和外部激勵有機結合。這就是我們內資公司和中日合資公司在上面“固定工資或提成制”情況下的區別。在中日合資公司,他只考慮了成績激勵,沒有考慮到人做出成績後及時給予物質鼓勵。當然,激勵人的方式有很多種,要具體情況具體分析。