有壹次，張勇接受了壹個好項目，安排給壹個叫王超的員工。李萍特別生氣，因為她認為這個項目應該由她來做。她回到座位上，把當時的作品收起來，扔到書桌邊，然後從書桌上拿起壹本書，大聲讀了起來。因為所有的會計都在辦公室，大多數人發現了她的行為。她喊道:“這裏沒人給我安排好工作。”所有人都聽到了。
張勇聽到了李萍的聲音。他從座位上往外看，發現了正在發生的事情。張勇很生氣，但他坐在原地思考了五分鐘。他該怎麽辦？
1)假設妳是張勇，妳會怎麽做？
2)您在解決此事件時考慮了哪些因素？
那就看誰能力強了，就像1L說的“公平公正處理”。有能力的人會用。讓他們在這個項目中公平競爭。
但我和1L的區別在於“如果她做得好，下次就輪到王超了，這叫不偏不倚”。我覺得她這次做得好，就應該繼續做下去，世界就是這麽真實。不然她肯定會想:為什麽？我做得這麽好，為什麽...？！"
王超又會想，“這個公司就是這樣。競爭不好也沒關系。反正下次輪到我了。
壹個心理學問題，就是分析別人的想法，然後做出判斷。
希望能幫到妳，謝謝！
2.賈導演的困惑
賈炳燦同誌從65438調到0984任上海液壓件三廠廠長。曾任上海高壓油泵廠廠長，管理有方，使該廠連續獲得“行為先鋒”、“優秀企業”等稱號，已是遠近聞名的管理幹部。這次他主動要求局裏調到問題更多的液壓件三廠。局裏對他寄予厚望，希望他能迅速改變這個工廠的落後面貌。賈廠長上任不久，就發現硼廠規章制度中確實存在許多不合理之處，需要進行改革。但他覺得首先要找到壹個能引起震動的突破口，做到公平合理，讓人信服。
他最終選擇了壹個。廠裏原來規定，凡上班遲到的全廠幹部職工，都要扣除每月1元的獎金。他認為這條規則看似公平，其實不然。因為幹部發現可能來不及了，就先去局裏或者公司兜了壹圈再來工廠。出差遲到有壹個明目張膽的借口，但工人們沒有借口可循。廠裏400多人，近壹半是女工、孩子和母親，家務也很多。他們早上要送孩子上學或入園，有的甚至要帶孩子去工廠上托兒所。工廠沒有建家屬宿舍，員工住的地方遍布全市，路途遙遠要換乘壹兩輛公交車；其他人住在浦東，要擺渡上班。遇到堵車，尤其是雨雪霧天，即使出門早，也難免遲到。他們想搬到工廠附近，又無處可去；轉移到住所附近的工廠很難，女工更難。所有這些都使得遲到不能歸咎於工人自己。賈主任認為，改革應該從廢除這個廠規開始。
有幹部提醒他，不要輕舉妄動，這個禁令壹開，紀律就放松失控了；他還說別的廠都沒有考勤鐘，遲到壹次就要罰款10，而且是累進罰款。第二次罰款20元，第三次罰款30元。我們廠只扣了1元，不算什麽。
但是賈主任經過深思熟慮，還是決定把這壹條改了，因為壹元錢雖然少，但是工人覺得不公平，生氣，會影響工作積極性。於是在3月底召開的工廠職工大會上，他正式宣布，自4月份1倒閉以來，工人遲到不扣獎金，並說明了理由。這個政策真的在全廠引起了轟動，工人們報以熱烈的掌聲。
但賈主任補充道:“遲到不扣獎金往往有客觀原因。但是提前離開是不可原諒的，因為妳要對自己負責，應該受到懲罰；所以，到之前提前洗手洗澡吃飯的，扣半年！”這有時相當於幾個月的工資。賈主任覺得這個補充規定和之前取消原規定壹樣公平合理，但是工人無動於衷。
新廠規頒布後不久，發現7名女工提前2至3分鐘去洗澡。當人事處請示怎麽辦時，賈主任斬釘截鐵地說:“按廠規扣他們半年獎金，這樣行不行。”於是處罰通知貼出來了。第二天中午，賈廠長偶然經過廠門口，碰到被處罰的女工之壹，問她:“妳服氣嗎？”郭不理，快步走了，老賈追上幾步又問。郭生氣地轉過身來，說，“什麽西裝？又不是妳廠長說了算！”離開的時候，她喃喃地說:“妳們主任有沒有去女澡堂看看是什麽樣子？”
賈導演黯然神傷。他想，“他是個男人。他怎麽可能去過女澡堂？”不過下午澡堂還沒開門，我就和總務科長老陳，工會主席老梁壹起去看了壹個女澡堂。原來這個澡堂又低又窄，又破又暗，壹個* *只有12個淋浴噴頭，有三個不太好。賈廠長想，廠裏有194個女工，每個班有近百人。排隊洗澡要多長時間？小夜班洗完澡幾點到【家】？明天早上我有家務要做。他們拒絕接受提前離開的懲罰是合理的。好像這個廠規制定的時候，我並不知道這些相關的情況...
下壹步是什麽？處罰通知已經發布了，不能撤回嗎？如果廠長的新廠規馬上取消或刪減，並不代表廠長公開認錯。他以後會有什麽威信？私下悄悄撤銷對他們的處分，以後這個廠規也就不了了之了，好嗎？……
賈主任皺了皺眉。
思考問題:
1.賈導演搬起石頭砸自己的腳是壹種怎樣的人性和管理價值觀？
2.賈廠長對遲到扣獎金的廠規進行改革後，工人們表示歡迎。為什麽工人反對提前扣獎金？工人反對賈主任怎麽辦？
案例研究:
這是壹個關於領導行為的案例。本案例介紹了賈主任在整頓勞動紀律中遇到的問題，分析了人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先，賈廠長在發現不合理的工廠規章制度後需要進行改革，比如遲到罰款，因為雖然壹元錢很小，但是責任不是工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素，所以工人覺得不公平。賈廠長應用“Y”理論取消了這壹規定，工人的權益得到了保護，自然受到歡迎。其次，人性的問題。西方管理學中的人性觀有幾種，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這種情況下，賈主任運用社會人的觀點，使企業從適應人本管理轉向，在管理上減少層層控制，註重職工生產積極性的發揮和效益的提高。第三，在規定早退處分時，由於他沒有經過民主程序，沒有集體決策，沒有發揮職工代表大會的作用，對女職工洗澡的實際困難缺乏調查和了解，做出決定後才遭到職工的反對。賈主任有意收回授權，但又怕失去權威，導致混亂。
面對工人反對“早退罰款”，賈主任首先要大膽否定自己，不怕丟面子，不怕“權威”。領導者的權威可以分為正式的和非正式的。正式權威指的是上級任命的權威，非正式權威指的是領導者自身聲譽而不是上級任命產生的權威。壹個廠長的權威，就是依靠自己的專業知識和技能，溝通能力和說服能力，來處理和領導的關系。這樣大家才會願意服從妳的領導，妳才有威信。因此，賈主任應該主動取消罰款措施，這不僅會提升權威，而且會贏得廣大職工的信任和支持。第二，賈主任要吸取教訓。今後他要真正從關心人做起，遇到問題要聽取群眾意見，組織集體決策，讓全體成員自覺遵守集體做出的決定。任何事關群眾利益的決策，都必須來自群眾，對員工嚴格要求，熱情關懷，運用感情投入的管理模式，充分發揮職工代表大會的作用，修改廠規廠紀。
案例五:北京雪蓮羊絨有限公司苗木生長情況
北京雪蓮羊絨有限公司技術員苗是公司先進人物的典型代表。他從校門出來就進了工廠。他有壹個追求，就是把在學校裏學到的東西，結合“生產需要”，結合“中國是羊絨大國，不僅是資源大國，也是生產大國，如何把學到的東西和實踐結合起來，發明創造出最好的梳理技術”的誌向和追求，在將近6年的時間裏激勵著他。5技術，獲得國際上90年代先進水平這樣壹個評價。
苗自己也曾說過，“作為壹個知識分子，我想在企業中有所作為。有些像我們這樣學校畢業後在基層工作的人，是想做點貢獻的。事實上，壹個人如果沒有企業領導的支持和周圍人創造的環境條件，是很難有所成就的。我們的項目就是這樣，所以持續了六年。研發之初，因為我們廠處於低谷的特殊情況，大家並不了解，因為要耗費大量的資金，人力物力的條件也不是特別具備。在這種情況下，李先生來了(因為他是技術專家)。當他了解到這種情況和梳理的重要性時，他決定繼續進行這個項目。回顧這個項目的完成，覺得自己做了壹件有意義的事情，為企業做了壹些貢獻。前面的路還很長。我覺得這只是第壹步，以後還會有更好的應用和發展的過程。”
苗小光指著公司獎勵給他的房子激動地對人說:“這就是公司獎勵我的房子。這是公司裏最好的房子，我很滿意。因為什麽？在這個項目完成之前，公司對我的住房進行了兩次調整，從我房子原來的8平米調整到16平米，後來給了我壹套兩居室。後來公司認為貢獻(和報酬)應該是對應的，所以判給我這套建築面積90平米左右的房子。對我自己來說，我感到壹種踏實和滿足。在北京有房難，送房也是對我工作的認可。領導不僅在住房上給了我獎勵，在工作的其他方面也給了我獎勵，比如嚴格的晉升、職稱、工資。我覺得我不能辜負領導給的獎勵。對我自己來說，作為壹個知識分子，我應該更加努力，為企業做出新的貢獻。”
思考問題:
請用麥克利蘭的成就動機理論來分析幼苗的成長過程。
案例研究:
北京雪蓮羊絨有限公司的例子告訴我們，激勵人的方法有很多。例子中，小苗是壹個需要高成就的人，公司為他創造了取得高成就的機會。同時，小苗為公司做出成績，公司及時給予他必要的物質激勵，也就是說，內部激勵和外部激勵有機結合。這就是我們內資公司和中日合資公司在上面“固定工資或提成制”情況下的區別。在中日合資公司，他只考慮了成績激勵，沒有考慮到人做出成績後及時給予物質鼓勵。當然，激勵人的方式有很多種，要具體情況具體分析。