事實上，近20年來，我國民營企業職業經理人與“老板”爭利的案例數不勝數。
從最早的創維“陸出走”事件，到前總裁何巨與國美電器黃光裕的決裂，再到“鐵嘴”於，職業經理人與老板之間的利益分配是雙方爭奪的焦點。
然而，在眾多的掙紮中，創維創始人黃鴻升似乎相當幸運。從2004年6月11到2009年7月，以、楊為代表的職業經理人，不僅沒有覬覦自己的控制權，出獄時個人資產還增長了10倍。當然，像張學斌這樣的數百名職業經理人也因為期權激勵而獲益匪淺。
值得註意的是，黃鴻升在創維的持股比例與黃光裕相似。與黃光裕今天面臨的局面相比，黃鴻升無疑是壹個幸運者。這背後是兩個人的性格差異和與職業經理人的巨大反差。
當然，他們面對的職業經理人也是千差萬別。對於張學斌這樣的創維職業經理人來說，擁有幾千萬的期權就足夠了，他們不會覬覦公司的控制權。但曾經的永樂電器董事長陳曉是否也有同樣的心情？
高管離職:痛苦之後的反思
“(和職業經理人的關系)，黃光裕家是小學生水平，我們老板黃是研究生水平。”9月3日，創維集團壹位高管表示。
然而，黃鴻升早期與職業經理人的最初溝通也存在重大問題。從1995與老同學胡秋生鬧翻，再到2000年的“魯事件”，在外界看來，正是因為的刻薄，職業經理人才紛紛離開。其中，魯帶領150營銷骨幹離開高路華，壹度將創維帶到懸崖邊緣。
陸事件後，創維高層離職的場景繼續上演，陳某添、郭騰躍、、楊、劉惠陽先後離職。
黃鴻升和職業經理人之間有什麽問題？這是黃鴻升當時不得不思考的問題。如果魯因為性格原因和所有的老板都處不來，那為什麽其他高管會陸續離職？
2000年，創維數碼赴港上市之初，黃鴻升拿出15%股權解決骨幹持股問題，後采取員工持股措施，800名骨幹員工拿到了股份，占員工總數的近10%。此外，創維各業務部門的經理也是根據各自部門的業績領取年終分紅，而集團領導則是根據集團的業績領取分紅。這樣的分紅模式在當時的家電行業是絕無僅有的。
然而，高額激勵並沒有穩定團隊。曾向記者表示，“由於魯事件後對職業經理人的不信任增加，將更多的權力集中在自己手中。權力空間縮小後，職業經理人的騷動也是自然的。”
經過與等高管的多次交涉，尤其是楊離開創維自主創業後，終於意識到問題的癥結所在。2003年建立創維的管理流程和體系後，逐漸不再參與具體事務的管理。在公司與骨幹見面時，他沒有談具體業務，而是談了企業文化和行業環境。
在完成與職業經理人的權力劃分後，黃鴻升開始專註於創維集團的戰略規劃，業余時間也讓自己在海南的房地產生意蒸蒸日上。
獄中遙控:創維的平穩過渡
2004年6月28日，香港創維數碼董事會開會前，黃鴻升、黃培生被香港廉政公署拘捕，張學斌等執行董事也被傳召協助調查。最後，黃鴻升於2006年7月被判處6年監禁。
黃鴻升的意外入獄讓創維經歷了壹場生死考驗。除了深圳市政府邀請賽格集團原董事長王殿富出任創維集團董事長外，以王殿富、和回歸的楊為首的職業經理人承擔了拯救創維的重任。
在從2006年6月65438日+10月65438日到2006年7月的壹年多時間裏，黃鴻升不得不應付不斷的開庭和審訊。雖然他在2005年參加全國人大會議期間提交了保護民營企業的提案，但這並沒有改變他入獄的個人命運。
與黃光裕不同的是，黃鴻升入獄後，他的妻子林衛平進入創維數碼董事會，成為創維集團副總裁。作為大股東的代表，很好地處理了與職業經理人的關系，無論是老將王殿富和，還是中生代的和楊。
正在獄中的黃鴻升壹直密切關註著創維的發展。在此期間，他還三次致信創維數碼董事會，指出創維發展中遇到的問題。
然而，在5438年6月+2007年10月，壹封來自黃鴻升的信曾在創維引起軒然大波。在這封信中，黃鴻升罕見地表達了對管理層的不滿，指出“創維有病，而且病得很重”，並提出管理層應該大幅裁員以降低成本，用當年節省下來的壹半成本獎勵做出貢獻的員工。
這封信壹度讓張學斌和其他高管處於被動地位，但在此之後，黃鴻升主動“閉嘴”。
值得註意的是，在過去的五年裏，創維的核心高管團隊除了幾位負責海外業務的高管外，壹直保持著高度的穩定性。
目前持有創維33.45%股權的黃鴻升，曾在兩件大事後表示，“經歷了這麽多事情，我終於想通了壹個道理。企業小的時候，錢100%是我自己的。企業大了，壹切都是社交。對於這種社會資源，我只有決策權，使用權和所有權並不完全屬於我。”
他還說，“在這種巨大的財富中，如果只有我壹個人，我可能會壹不小心做出不當的決定，導致企業的失敗。但如果引進人才，壹個個授權，監督管理，培養人才，壹定會發展。沒有授權和獨裁，企業肯定是死路壹條。”