主要的原因應該是在於，不同的人對於壹種理念，所理解的程度往往不同。在講到責任擔當的時候，創始人談到他自己從畢業工作、到與人合夥、到最後獨自創業，是怎麽想的，怎麽做的，的確是很能夠體現出“責任擔當”來。
創始人本人是屬於那種具備“創業潛質”的人，做事非常執著、堅韌。所以從壹開始工作，就不存在所謂的“打工心態”，也不會計較壹時的得失，喜歡主動承擔更多的事情，因為這樣對自己來說多了更多的歷練機會。也許從最初開始工作，他就壹直在為個人創業做準備吧，動機不同，行為不同，結果不同。
不過，站在老板角度要求所有的員工都具備老板的心態，像創業者那樣勇於承擔責任，個人認為對於大多數員工來講，有點超綱了。要求員工具備“責任擔當”的價值觀是沒問題的，但出發點不應該是個人的成功動機，而應該是組織機制。
管理者應該考慮如何設置合理的管理機制，才能讓絕大多數員工更符合管理的預期。比如最有名的典故“立木為信”的故事：
這個故事常被大家引用來說明“誠信”，商鞅所用的方法其實也很簡單，設定簡單目標，然後高激勵，最後百分百兌現。在“誠信”這件事上，領導者與被領導者是對等的關系，領導者要讓被領導者有誠信，首先自己得有誠信。
拿公司管理這事兒來說，管理者要求員工什麽樣，自己首先得做到什麽樣，這是必須的。舉個簡單的例子。負責人要求員工響應及時，行動迅速，可是當員工有事需要請示負責人做決策的時候，如果常常得不到及時的反饋，員工壹定會想”妳自己都做不到，憑什麽要求我？”。領導要求員工不計較眼前利益，無私奉獻，免費加班，同時制度卻規定只要遲到就要罰款，加班不論多晚早上都得按時打卡，這能行得通？
如果真有員工做得到老板期望的那樣，我想結果可能是也像老板壹樣，早晚出去自己創業了，所以才不計較那麽多。所以互聯網企業流行合夥人制，這應該是留住優秀員工或具有創業精神的員工的好的辦法。
僅憑各種規章制度要求、思想動員教育，甚至是加入績效考核指標，如果沒有有效的機制驅動員工個人的底層動機，從要我做轉變為我要做，價值觀就只能中掛在墻上的口號。
除了合理的機制驅動，團隊建立信任是協作的基礎，也是讓員工能夠踐行價值觀的基礎，信任這件事說起來簡單，卻是最難的。
在“千古第壹完人”曾國藩的人生哲理中，讓對方信任妳，才是最大的學問。曾國藩曾言:“大處著眼，小處著手，群聚守口，獨居守心”，“行事不可任心，說話不可任口”，“禁大言以務實”。精辟的、有價值的見解才能受人歡迎，泛泛空談則招人生厭。
1853年，曾國藩書生治軍，創建了湘軍。他自己都沒想到，湘軍竟能屢建奇功，最終將燒了半個中國的太平天國烈焰撲滅。曾國藩是如何打造與管理湘軍的？管理湘軍，其實就這兩個字，讓部下對他“放心”，相信自己。如何讓部下相信自己呢？八個字：功不獨居，過不推諉！
1861年，湘軍名將鮑超打了勝仗後，借給曾國藩賀壽之機，送來十六大包“戰利品”。其中許多是珍貴的珠寶古玩之類。曾國藩說：“妳打開，我都看壹看。”細看壹遍後，他取出—頂繡花小帽：“我喜歡這個帽子，其他的，妳都帶回去。”鮑超素來剛毅勇猛，此時眼圈卻紅了。
曾國藩派容閎去美國采購機器，這是壹個肥差，按慣例，容閎必會送禮。但此時，曾國藩已離開南京，北上剿撚。所以，他特意寫信給兒子說：“容閎送的東西，價值不超過二十兩白銀，就收下，要是超過，就退掉。”
收下小禮，那是不拂人面子。拒絕大禮，既是堅守原則，又是仗義輕財。曾國藩說得好：“財聚人散，財散人聚。”他輕財，所以留住了人才。這樣的領導誰不願意跟隨，誰又不信任妳呢？
領導者要想建立起別人對自己的信任，想要讓團隊形成凝聚力，戰鬥力，壹定不能停留在口號上，再好的口號，也抵不上壹次躬身踐行。