其次要隨時把客戶的發展與自己公司有效的結合起來，快速的制定出相應的服務方案。
溝通，能保持隨時有效的溝通非常重要，這就又回到服務人員的整體素質上去了。建議大客戶壹定要讓妳們老板親自抓，利用壹些時機多走動壹下。
針對不同的大客戶要制定出個性化服務，讓客戶感受到妳們不是在與他們做生意，而是在為他們服務，在幫他們的忙，這點很重要。
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以上是我個人的看法，並不成熟。下面給妳推薦壹篇文章吧，妳可以看看，也許對妳會有用“招商銀行是如何做好大客戶服務的”：
保證MOT
招行采取了“點線面”的方式來保證每壹瞬間的滿意，每壹服務領域的滿意，從而形成對整個招商銀行的滿意。
走進營業廳，門口擺放著鮮花。胸前掛著“導促員”牌子的工作人員走過來，熱情地詢問客戶。然後，妳在號碼機上拿壹個號碼，然後在沙發上休息等著喊號。無聊的話，順便翻翻沙發旁邊的報刊架。還有水和咖啡供妳享用。當客戶走到櫃臺前，服務人員會微笑著站立為客戶服務。或許現在已經有很多銀行這樣做了，但招行最早引起人們關註就是從這樣的服務開始的，
對於這些服務細節，招行客戶服務部厲朝陽副總經理有壹個專門的概念——MOT，即真實瞬間或真實感覺。他認為，顧客滿意度就是由壹個壹個的“MOT”積累形成的，從接觸壹個事物到做出壹個判斷就構成壹個 MOT。人們在生活中所做出的大量的判斷不是基於深刻的認識，而是基於在瞬間對事物做出的判斷。比如壹個廣告，如果人們要做出很多MOT才能知道它在說什麽，那它就不是壹個好的廣告，如果看到壹個廣告很快就能知道它在說什麽，那它就是壹個好的廣告。
●點——重視MOT
營業大廳的服務只是重視MOT的壹部分。而當我們打進招行的客服電話時，就會聽到壹聲悅耳的問候：“客戶好，招商銀行信用卡中心，我姓X，很高興為客戶服務”，它比起那些由機器冷冰冰地報工號的熱線更顯人性化，更受客戶歡迎。為了能讓每壹位服務人員100％做到，他們要求客服人員每壹個班次上崗前都有壹次15分鐘的禮儀訓練。
事實上，不管是大廳服務還是熱線服務，只要是所有可能與顧客接觸的界面和接觸點，如顧客來電查詢、推廣業務和顧客訪問網站等，都是招行提高服務滿意度的著力點。為此，他們還提出了“壹致性、完整性、穩定性”的要求，對這些業務環節的關鍵指標進行工作質量和效率控管。
其中客服熱線就是他們關註的重要接觸點。為此，他們專門針對客戶服務中心，就量身定做了20多個指標，定期進行性能測試。這主要包括專註時效性的作業性指標：ACD接聽時效（15秒內接通S/L≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、壹線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。除了外部接觸點外，這套品質確保體系還深入了內部客戶的接觸點。因為他們深知只有銀行內部各部門的工作銜接順暢，才能真正做到高效率地為客戶服務。針對內部客戶專註滿意度的指標就包括：電話服務評核、部門抱怨件、服務整體滿意度、教育訓練滿意度等。
現實中的服務招行細致入微，網上服務照樣也不含糊。雖然不是最早推出網站，但是卻是第壹個實現賬務查詢、股票投資、網上支付、費用繳納等網上交易功能的銀行。而且根據在上述北京地區的調查來看，其網上銀行的安全性、開通方便性、操作方便性、資料記錄準確及時性和網頁速度方面，招商銀行的用戶評價都居於領先的位置。
●線——“壹站式”授權
打熱線電話最煩什麽？曾經有個相聲形象的揭示了“三怕”：壹怕等待太久，弄費時間；二怕廣告插播，推銷很多；三怕逐層上報，壹拖再拖。那麽招行的“壹站式”服務如何避免在整個流程的執行中出現部門推諉和推卸責任呢？
——彈性授權。他們首先規定了15秒內接通電話，並通過采取高度的壹線查詢授權和確立各層級處理客戶爭議彈性服務的授權，以落實“實時服務”的理念，避免大量問題都需要逐層升級而影響處理效率，大幅度提升了問題的壹次性解決率。比如：對臨時額度的調整，壹線客戶服務專員在線即可完成；授權壹線服務人員調整客戶因第壹次沒收到賬單所產生的循環利息；授權壹線客戶服務專員有條件處理客戶各項手續費用。
——二線追蹤。壹線員工遇到了解決不了的問題怎麽辦？根據統計，厲朝陽先生分析，客服中心大概只有5%的問題需要別的部門支援。招行開發的CSI系統（客戶服務界面）具有強大的二線作業追蹤機制，可以確保服務信息不會中途丟失。於是客服中心會把這些問題填單，詳細寫明問題、客戶需求、應何時解決，配合嚴格的內控機制，使客戶的每壹個服務的要求都能得到準確及時的回復。另外，在該系統上，前手服務人員會將客戶的問題和要求在系統內做特定的註記，後手（不同）的服務人員接到同壹客戶的電話時，界面上反映得壹清二楚，保證了服務的準確性和連貫性。
——整合查詢。通常情況下，壹個客戶的問題會涉及多方面，如果這些問題依靠人工查詢也許需要幾分鐘，甚至十幾分鐘，那樣客戶肯定等得不耐煩了。為了提高效率，招行引進開發了CSI系統（客戶服務界面），將信用卡中心內部的多個子系統直觀地集成在客服專員的操作電腦上，它幾乎涵蓋了信用卡業務的所有範圍，包括申請進度、卡流、調扣、調額、帳務、掛失等。這樣大部分的問題都能在10秒之內完成，確保“壹站式”服務的提供。
——技術優化。為了避免撥打熱線時泄露密碼和廣告插播影響客戶情緒，招行在開發CTI（電腦電話集成系統）和IVR（自動語音交互系統）時，采取了在客戶設定密碼的時候設計幹擾音；將其語音查詢密碼和網上銀行的查詢密碼通用；將廣告設計為由客戶自主決定聽還是不聽，避免強行插入等措施。
●面——“全流程”質保
要保證每壹瞬間的感覺當然不是很容易的事情，更不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。為此，招行信用卡中心還引入了全流程的品質確保管理機制，建立了壹整套追蹤服務品質及持續改善的管理體系，對服務全流程和所有工作環節的服務品質都實行監督和控制。
在具體服務項目上，除了壹線客服專員直接面對客戶外，二線服務組也通過各種措施確保服務的品質。他們會定期訪問VIP客戶，對新持卡戶做拜訪問候，對申請註銷的客戶進行挽留，對申訴案件進行及時的處理，從來電中抽取壹定比例進行客戶滿意度訪問，據此評判服務品質，及時提出改進的方向。
最終，招行的客服中心於2005年1月31日通過了《全國呼叫中心運營績效標準》（CCCS-OP-2003）的五星級認證，被授予“五星級客戶服務中心”稱號。這壹中國第壹的稱號經過了長達8個月時間的準備，接受了從領導能力、戰略規劃與部署、客戶價值、績效衡量與分析、現場管理、人員管理、流程管理、運營績效結果等八個範疇的全面而嚴格的審核，涉及五大類上百項詳細的運營績效指標。
點評：非對稱競爭的策略
招行通過MOT的方式提高服務滿意度，是深得“體驗經濟”的精髓。對於任何客戶來說，他判斷妳服務是否好的唯壹標準就是接受妳服務的時候是否愉快。因此招行選擇讓客戶在每壹個接觸點都滿意是非常正確的策略。
而如果進壹步冷靜的分析，招行的服務策略是其壹種非常現實的利益選擇：第壹，招行先天基因薄弱。當招行於1987年從深圳起家時，國有銀行的布局業已完成，但服務意識還限於“衙門”辦差。於是，招行造擇了從對方最軟的服務方面單點突破，做精品銀行。在最繁華的市口設點，在機具、人員、網點裝修上都要求精益求精，再加上後臺的集中支持，從而能為客戶提供比國有銀行更好的優質服務。
第二，招行必須采取非對稱服務才能獲得非對稱優勢，重走對方老路就會永遠落在對手後面。在現實網點布局處於劣勢的情況下，招行只能橫下壹條心向電子化、網絡化邁進，從而在國內最早開通具有全國通存通兌、自動轉賬、貸款融資等八大功能的“壹卡通”。並於1997年最早開通具有網上交易和支付功能的“壹網通”，向廣泛的“虛擬空間”發起沖擊，這又很大程度上彌補了網點不足的問題。
第三，招行在服務投入方面也可以集中力量辦大事。對於工行、建行撒胡椒面般的網點建設，招行卻完全可以集中幾倍於他們的資金投入壹家網點，鮮花、咖啡，以致櫃臺服務員的培訓、待遇都占不了多大的比重。同理，招行也可以比其他銀行把更多的投入放在網絡建設、後臺技術等方面，這樣反而在信息時代搶跑領先了。
第四，這是由招行的客戶對象決定的。招行少卻了四大國有銀行要服務於很多中下層客戶的政策義務，而它定位的優質客戶卻集中在20歲~30歲的白領階層，他們對服務的體驗要求比較高，而且他們也喜歡接受新鮮事物，適合招行在網上銀行、電話銀行等集中創新和投入。客戶虛擬代理
為什麽很多企業明明知道“顧客就是上帝”,沒有客戶就沒有“飯碗”，但為什麽往往流於口頭宣傳，壹旦具體到企業運作中就忽略了客戶的存在呢？
快要下班了，某集團公司市場部經理劉先生的手機響了，電話另壹端傳來甜美的聲音：“劉經理客戶好，我是招商銀行信用卡中心的小李。我們是想提醒客戶，明天就是客戶太太的生日，別忘了送她份禮物。”劉先生這才意識到自己差點忘記了這件事，馬上用招行信用卡給太太訂了壹束鮮花。
最近，不少招行信用卡的持卡人感受到了類似的溫馨服務。為什麽招行的服務總是率先註意到了這些細節，體貼入微呢？
●高層“因客戶而變”
“心裏要時刻裝著客戶”不是壹句廣告詞，它涉及到客戶在企業中的地位，而這壹地位需要靠切實的組織來保障。必須要將外部客戶內部化，在企業內部從組織上和企業高層都有客戶的“虛擬代理”，以虛擬客戶的角色時刻提醒和引導企業各部門、各環節的工作服務於客戶。2002年，作為國內第壹個把理財品牌及服務體系捆綁推廣的金融產品——“金葵花”理財就是在這樣的背景推出的。
招行信用卡中心的粱瑤蘭常務副總經理就是企業高層的“虛擬客戶”，因為她還兼任客戶服務部總經理，能使客戶服務部得到企業整體的工作支持。他們還聘請境外信用卡行業的資深管理人員作為客戶服務部的高級顧問，直接參與客戶服務中心的運營與規劃工作。同時，總經理室將信用卡中心品質監督職能直接賦予客戶服務部品質確保室，以客戶服務感受為基準，參與信用卡中心各部門業務項目運營品質監督及成效評估，保證產品功能及服務最大限度滿足客戶實際需求。
這種對客戶服務的重視最終於2002年明確地提煉為“因客戶而變”的服務理念，並以“向日葵”作比。馬蔚華行長如此詮釋：“客戶是太陽，招商銀行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉動的，招商銀行要做到的是‘因客戶而變’永遠以滿足客戶需求為根本。抓住陽光的方向，向日葵才能長久保持鮮艷；順應客戶的需求而變化，招商銀行才能取得長足發展。”隨後，旨在面向高端客戶提供高品質、個性化的綜合理財服務的“金葵花”理財推出，並全面推行了客戶經理制。2004年，向日葵被正式確定為招商銀行行花。
●部門先導拉動
除了大的服務創新外，也有細心的招行客戶註意到，招行信用卡的服務熱線號碼（800-820-5555）在鍵盤上是壹條直線，撥打的時候可以壹氣呵成，絕對沒有手勢的交叉和別扭的感覺。那麽技術人員為什麽會考慮到客戶的使用呢？
這是因為客戶服務部是所有部門中的“虛擬客戶”，招行將其定位為拉動各部門服務水平的先導部隊。自2003年5月以來，招行信用卡中心實施了“VOC”專案，各部門、室主管以上任職人員包括總經理室全體成員每月必須到客戶服務中心執行在線服務檢測至少1小時，以實時了解和掌握客戶動態，並根據客戶在線反饋的各種需求，制訂、修改和完善各項業務流程和管理辦法，使信用卡中心在業務管理、產品策略、價格策略等方面縮短市場距離。
如此壹來，招行各部門都能設身處地的為客戶著想，提高服務質量。招行技術人員在設計IVR（自動語音交互系統）流程的時候，就能從客戶的角度反復檢討，流程設計是否合理？在設計申請書欄位的時候，他們會首先考慮，折疊的方式是否妥當？欄位的設計是否合適？並反復試驗、填寫，進行無數次的修改……
●員工的壹線迎考
去年，招行在全行推行的營業櫃臺電子評分系統，就將所有的客戶都變成了招行的監督員和“裁判”，讓員工時時刻刻都面臨著客戶的挑剔眼光。而招行的客戶經理更必須提供傾心服務。招行濟南分行某客戶經理在為壹對夫婦辦理房屋貸款業務之時遇到了難題，女方剛在醫院完成生產，尚不能出院進行簽字，而因購房合同所限，又來不及辦理委托手續，於是該客戶經理不得不冒著酷暑，利用雙休日親自到醫院辦理業務。
即使在壹般人眼中素質要求不高的客服人員，招行也有嚴格要求。因為厲朝陽深知，沒有滿意的員工就不會有滿意的客戶。現在招行客服人員100%是大專生以上文化水平，三分之二是本科生。員工招進來後，每個客服專員都必須在招行自己設立的客戶服務學院裏經過兩個月的脫產培訓，業務考試85分以上才能有資格進入正式工作。而在接手前，還必須在客服中心實際學習。同時，在上崗之初，新手被刻意加大工作量，資深員工在旁指導。上崗後仍然會有不定期的測試和各方面知識的培訓隨時督促。
由於客戶服務是壹項情緒勞動，所以，客服部還得努力給員工減壓和激勵。厲朝陽稱其在辦公室準備了大量的面巾紙，和員工談話時允許他們盡情宣泄壓力和感情，哭完了再談。同時，他們還評選最佳客戶專員，公布成績前25%人員和後25%人員，總經理每月宴請等。他們的目標是使得員工滿意度達到70%，而不滿意度小於等於15%。厲先生還於2003年、2004年，連續兩年邀請員工家人到信用卡中心參觀，以爭取家人的支持。現在，他已經把客服中心這壹人員流失比例高達30%~40%的業內平均數字控制在了10%以內。
點評：執行力的背後
壹個企業是否為客戶著想，除了理念之外，必須有精準的執行力，而這不是強迫員工的結果，必須要有良好的機制予以保證。
馬蔚華就曾說過，招行是壹個完全的股份制銀行，必須靠市場來養活。而且招行很早就完善了公司治理結構，他本人只是壹個管理者，幹不好也只能卷鋪蓋走人。所以，他才會總是帶頭創新，才會敢於要求全行“因客戶而變”。因為從市場來說，不變是最有風險的，很快就會被別人淘汰；而從官場來說，也許不變是最沒風險的，因為不變才不會犯錯，這就是國有銀行創新不足的病根。再加上招行機構小而靈活，容易貫徹執行。
同樣，如果高層敢於“因客戶而變”，中層和基層自然不敢懈怠，否則就會被內部淘汰。這樣，他們就能在組織上重視直接服務於客戶的部門，在流程上通過這些部門來及時拉動和推動間接部門服務於客戶，在監督上通過技術、流程、甚至發動客戶來監督壹線員工。只有理順了這層關系，所謂“以客戶為中心”才會變成現實的執行力。
聯盟式服務
招行最近開始意識到傳統的措施漸漸不靈了，站立服務、微笑服務，其他銀行學會了；送鮮花、送牛奶，他們也開始了；網上銀行、理財顧問，對手們也快趕上了……未來的服務怎麽做才有競爭力？
從2005年3月開始，如果妳是招行白金信用卡客戶，只要妳撥打4008885555，無論用手機還是固定電話，招行的客服人員都會馬上認出妳，然後簡單的和客戶寒暄，並且還知道客戶最近買了些什麽，甚至知道客戶到時候出差了，他會輕松地和客戶交流客戶感興趣的話題，讓客戶有遇到“老朋友”的感覺。這些都是招行轉為白金信用卡開辟的VIP專線和後臺系統的結果。
從招行的聯盟舉措來看，他們已經開始主動迎戰“個性化”的服務需求，開始嘗試根據客服部掌握的客戶喜好，比如喜歡某名牌的衣服和化妝品，給客戶量身訂做壹些產品等。而要想滿足個人越來越多姿多彩的享受需要，僅僅依靠銀行壹家是不夠的。為此，招行借勢聯盟產生的“聯盟式服務”就是壹種新的嘗試。以招商銀行白金信用卡為例，它為了給成功人士打造超凡白金生活，精心匯聚了包括新加坡航空、美國聯合航空、維珍航空、國際SOS組織、HYATT君悅大酒店、洲際大酒店、LaneCrowford連卡佛等眾多世界級服務名牌，以及全年國內24場壹流高爾夫球場全免費打球，全國200多個城市及其半徑100公裏範圍內、24小時私家車道路緊急救援服務……
此外，招行還與單壹企業聯盟推出聯名信用卡。如招商銀行攜程旅行信用卡不僅具有招商銀行信用卡和攜程商旅貴賓卡的雙重功能，還具備商旅查詢、預訂功能，可以享受全國近3000家攜程特惠商戶的打折優惠等。
點評：虛晃壹槍的遠見
招行主動回應未來個性化的趨勢是值得肯定的。但要做好卻是對企業的客戶服務運營的巨大挑戰。首先，客戶的數據庫要絕對準確，不然會張冠李戴，事與願違；其次，業務流程要順暢、明晰，保證信息的最有效傳遞；同時擁有強大的後端支持平臺和商戶網絡；還需要在壹段時間內給予客戶適當引導，使之適應這個全新的服務概念，這牽涉到會有壹個新的“遊戲規則”的制定，在“個性化服務”與“客戶隱私保護”間做壹個衡量，把握適度分寸；更為重要的是，需要壹批高素質高能力有著良好溝通技巧的壹線員工，有效收集和運用客戶行為情況的信息。
而從目前招行的壹些做法看，雖然措施很新鮮、搶眼，比如提供道路救援服務、醫療服務、免費高爾夫球等，但是實際作用發揮不大。第壹，提供的服務有點華而不實，難以給客戶帶來現實的利益；第二，招行提供的積分刺激力度不大，而競爭對手也壹直在做，沒有明顯的突出優勢，並且與合作企業存在潛在的利益沖突，比如攜程、君悅他們就有自己的會員卡；第三，目前大眾的現實需求不大，造成整合資源利用率不高，而每個使用者的分攤成本自然就高了，這又進壹步壓縮了需求；第四，成本與利益還不平衡。壹個很簡單的算術是計算招行總行的客服人員與信用卡的比例，會發現也許是1個人要服務幾萬人，即使再敬業，服務質量也是很難上去的，而如果要做到真正的個性化服務，投入之大，客服人員之多都將影響企業效益。所以目前招行的做法只能看作是為企業未來戰略的預備行動，以及壹種競爭策略而已，現實意義還不大。
結語：客服的三重境界
單純的微笑永遠不是“以客戶為中心”的經營理念核心。對於招行來說，將面臨由為客戶的金融產品和服務的提供者，向長期支持夥伴的轉變。
客戶需要的是優質服務，而這種服務的內涵在不斷地擴充與演進。
將現有的服務手段高品質地推給服務，讓客戶體味熱忱、周到，用MOT感染客戶，這是第壹重境界。
“因客戶而變”，站在客戶的角度，來設計服務流程，打造產品，這是第二重境界；
而主動引導客戶，不斷地推出新產品、新服務手段來牽引客戶，不斷創造興奮點，這是第三重境界。
當未來更多的業務是在自助機具、網上銀行、手機銀行上完成時，對於客戶來說，最關鍵的將不再是妳為我辦理櫃臺業務快不快捷之類，而是面對面的咨詢，理財顧問。
招商銀行算是走在了國內銀行的前列，是國內個人理財業務的集大成者，以信用卡為導火索，以理財業務為平臺，徹底改造銀行傳統業務，全面提升了銀行的金融服務功能。招行真正具有典型意義的個人理財是“金葵花”理財。它標誌著招行由提供理財工具客戶自主理財，向細分客戶、全面提供各種綜合理財服務、主動代客理財的轉變。
但這還是遠遠不夠的。
在這方面，花旗銀行是客戶管理的佼佼者。花旗銀行選派最好的員工加強與客戶的聯系；高層管理人員不惜花費大量的時間拜訪客戶；對個人客戶能提供全面的商業銀行各類服務，包括資產管理、保險、個人理財、咨詢顧問，甚至旅遊服務等。花旗銀行已實現從出售產品向出售方案轉變，客戶不再是銀行某壹產品和服務的接受者，而是銀行提供方案的訂購者；花旗銀行也不僅為客戶提供單項產品和服務，而是客戶的長期支持者、夥伴。
在國內個人理財服務日趨白熱化、同質化的情況下，如何保持這壹塊的優勢同時與國際接軌，將考驗招行發展的後續力。