2002年底，加多寶找到了枚乘營銷咨詢公司(以下簡稱“枚乘”)。初衷是為王老吉拍攝壹部以贊助奧運會為主題的廣告片，為了促進銷售，以“運動健康”為口號進行宣傳。經過初步研究，枚乘發現，紅罐王老吉的銷售問題並不是單純靠廣告就能解決的——這個問題在目前的中國企業中尤為典型:壹旦銷量受阻，最常見的措施就是在廣告片上開刀，或者改得面目全非，或者快速打造壹個“大創意”的新廣告——品牌定位是紅罐王老吉銷售問題的首要解決方案。
雖然紅王粲老窖已經賣了7年，但是它的品牌從來沒有被系統嚴謹地定位過。企業無法回答紅王粲老吉是什麽，更不用說消費者了，也不知道為什麽要買。這是由於紅色王粲老窖缺乏品牌定位造成的。這個根本問題不解決，拍什麽“有創意”的廣告片都沒用。正如廣告大師大衛·奧格威(david ogilvy)所說:壹個廣告活動的效果，更多取決於妳的產品定位，而不是妳如何寫廣告(創意)。經過壹輪深入溝通，加多寶最終接受了建議，決定暫停廣告片的制作，委托枚乘先給紅王粲老吉打品牌。
按照常規做法，品牌的建立都是基於消費者的需求，所以大家的結論和做法都差不多，所以僅僅滿足消費者的需求並不能讓王老吉有所區別。品牌定位的制定是為了滿足消費者的需求，通過了解競爭對手的認知，提出與競爭對手不同的意見。
因為消費者的認知幾乎是不可改變的，品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們對紅罐王老吉有明確的看法，最好不要試圖冒犯或挑戰他。就像消費者認為茅臺不可能是好的“啤酒”壹樣。因此，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的既有認知相沖突，以穩定既有銷售，為企業生存和擴張創造機會。
為了了解消費者的認知，枚乘的研究人員壹方面研究了王老吉和競爭對手傳播的信息，另壹方面對加多寶內部、經銷商和零售商進行了大量的訪談。完成上述工作後，他們聘請了壹家市場調研公司對王老吉現有用戶進行調查。在此基礎上，研究人員進行了綜合分析，明確了王老吉在消費者心目中的位置——即他參與了哪個細分市場的競爭。
在調研中發現，廣東消費者飲用紅罐王老吉主要是在燒烤、登山等場合。原因不外乎“吃燒烤容易上火，先喝壹罐預防”和“可能會上火，但這個時候沒必要吃牛黃解毒片”。
在浙南，飲酒場合主要以“下館子、聚會、家人”為主。研究人員在了解當地飲食文化的過程中發現，這壹地區的消費者比廣東的消費者更擔心上火。比如消費者研討會桌上的話梅、可口可樂，都被描述成會上火的危險品，沒人管。(後續的研究後來也證實了這壹點，發現溫州等地的可樂銷量始終低迷。最後兩家音樂公司幾乎放棄了市場，壹般不打廣告。)而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康，小孩老人都可以喝，不會引起上火。”這些想法可能沒有科學依據，但這是浙南消費者心中的想法，是研究中需要關註的“唯壹事實”。
這些消費者的認知和購買行為，都表明消費者對紅罐王老吉沒有“待遇”要求，而是作為功能飲料來購買。買紅罐王老吉的真正動機是“防止上火”，比如希望減少品嘗燒烤時上火的發生。上火後可能會采取藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶等進行治療。
進壹步研究消費者對競爭對手的看法發現，紅罐王老吉的直接競爭對手菊花茶、提神茶等，由於缺乏品牌推廣，只是低價滲透市場，並沒有占據“防止上火的飲品”的位置。可樂、茶飲料、果汁飲料、水等。明顯不具備“防止上火”的功能，只是間接競爭。
同時，任何品牌定位的確立，都必須是品牌最有能力的，也就是有據可循。比如可口可樂說“正宗可樂”，因為它是可口可樂的發明者。研究者研究了消費者心中對企業和產品本身的認知。結果表明，王老吉“涼茶始祖”的身份，神秘的中草藥配方，175年的歷史，顯然是有能力占據“壹杯防止上火”的位置的。
因為“防止上火”才是消費者購買紅罐王老吉的真正動機，自然有利於鞏固和加強原有市場。能否滿足企業對“進軍全國市場”新定位的預期，成為下壹步研究的重點。通過二手資料研究和專家訪談，表明中國幾千年來“清熱去火”的中醫理念在全國範圍內得到了廣泛的普及，“上火”的理念也在各地深入人心，這使得紅罐王老吉突破了涼茶理念的地域限制。該研究員認為:“隨著這種宣傳理念的轉移，只要有中國人的壹席之地，紅罐王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。經過壹個多月的調研，枚乘向加多寶提交了壹份品牌定位調研報告。壹是明確了紅罐王老吉在“飲料”行業競爭，競爭對手應該是其他飲料。其品牌定位——“防止上火的飲料”的獨特價值在於，用紅罐喝王老吉可以防止上火，讓消費者無憂無慮地享受生活:吃油炸、麻辣、燒烤、通宵看球...紅罐王老吉的這種定位是基於對現實情況的整體考慮，主要有四個好處:
第壹，有利於王老吉走出廣東和浙南。
第二，避免王老吉與國內外飲料巨頭的直接競爭，形成獨特的分工。
再次，紅罐王老吉產品的劣勢成功轉化為優勢。
第四，有利於加多寶企業與國內王老吉藥業的合作。
在提交的報告中，枚乘還指出，由於飲食是消費者認知中上火的重要原因，尤其是“辣”和“炸”的飲食，建議在保持原有銷售渠道的基礎上，努力開拓餐飲渠道，在多家餐廳打造旗艦店形象。重點是湘菜館，川菜館，火鍋店，燒烤場等等。
“創造新品類”永遠是品牌定位的首選。如果壹個品牌能夠將自己定位為與強有力的競爭對手不同的選擇，其廣告只需要傳達新的品類信息，效果往往是驚人的。作為第壹款防止上火的飲品，紅罐王老吉被推向市場，讓人們認識並接受了這種新飲品。最後壹個紅罐的王老吉會成為防止上火的飲品代表。隨著品類的增長，自然收益最大。
紅罐王老吉品牌定位的確立，明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告標準。所有的傳播活動都有評價標準，所有的營銷努力都會遵循這個標準，從而保證每壹次推廣都會在促進銷售的同時積累品牌價值(定位)。
品牌推廣
品牌在消費者心目中應該占據什麽位置，這壹點很清楚。接下來的重要任務就是推廣品牌，讓它真正走進人們的內心，讓大家知道品牌的定位，從而永久而有力地影響消費者的購買決策。
接著，枚乘為紅罐王老吉確定了“怕上火，喝王老吉”的推廣主題，並試圖在傳播中凸顯紅罐王老吉作為飲料的本質。在廣告的第壹階段，紅罐王老吉以輕松愉悅健康的形象出現，避免了對癥下藥的負面訴求，從而將紅罐王老吉與“傳統涼茶”區分開來。
為了更好地喚起消費者的需求，電視廣告選擇了消費者認為日常生活中最容易上火的五個場景:吃火鍋、看通宵足球、吃油炸食品和薯條、燒烤、在夏日的陽光下洗澡。圖中，人們壹邊喝著紅罐王老吉，壹邊享受著上述活動。結合時尚動感的廣告歌曲，反復唱出“什麽都不要怕，盡情享受生活，怕上火就喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時自然想到紅罐裝的王老吉，從而促進購買。
(影視廣告)紅罐王老吉的電視媒體選擇主要針對覆蓋全國的央視，結合原銷售區域(廣東、浙南)當地強勢媒體，2003年短短幾個月，壹舉投入廣告費4000多萬元，銷量立馬提升。同年6月，11，企業乘勝追擊，隨後斥巨資買下2004年央視黃金廣告時段。正是這種暴風驟雨般的方式，讓紅罐王老吉在短時間內深入人心，給人留下深刻印象，並迅速風靡全國。
2003年初，紅罐王老吉的促銷總預算僅為654.38+00萬元，按照2002年的實際銷量進行分配。當時王老吉的紅罐銷售主要集中在深圳、東莞和浙南地區，所以量比較充足。有了第壹輪定位廣告，銷量上升很快，給了企業很大的信心，於是繼續追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告壹項就積累了4000多萬元(不包括2004年購買央視廣告時段)，年銷售額達到6億元——這種量力而行滾動發展的模式，非常適合國內很多瞄準全國市場的企業，只是實力暫時不足。
(戶外廣告)在地面推廣上，除了強調傳統的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開發，為餐飲渠道設計和布置了大量的終端素材，如設計制作電子顯示屏、燈籠等餐飲場所願意接受的實用物品，並免費贈送。在傳播內容的選擇上，要充分考慮終端廣告要直接激發消費者的購買欲望，以產品包裝為主要視覺元素，集中宣傳壹個信息:“怕上火，喝王老吉的飲料。”餐飲場所現場提示最有效配合電視廣告。正是這種有針對性的推廣，讓消費者對紅罐王老吉的“是什麽”和“有什麽用”有了更強烈、更直觀的認識。餐飲渠道已經成為王老吉重要的銷售傳播渠道之壹。
(廣告資料)在頻繁的消費促銷活動中，也是圍繞“怕上火喝王老吉”這壹主題進行的。比如，在壹次促銷活動中，加多寶舉辦了“夏日王老吉，青山綠水任我行”的刮卡活動。消費者只要刮到“王老吉”字樣，就可以獲得兩張當地避暑山莊門票，並免費在當地避暑山莊住兩天。這樣的促銷不僅達到了即時促銷的目的，也有力的支持和鞏固了王老吉“喝了防止上火”的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶不僅繼續鞏固傳統的“加多寶銷售精英俱樂部”，還充分考慮如何加強對餐飲渠道的開發和控制，實施“火鍋店市場”和“合作酒店”計劃，選擇主力火鍋店和餐廳作為“王老吉誠意合作店”，並投入資金與其共度假期。因為給商家提供了豐厚的利益，紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
(廣告資料)這種大張旗鼓、直觀訴求“怕上火喝王老吉”的廣告宣傳，直擊消費需求，及時拉動銷量；同時，隨著品牌的推廣，消費者的認知也在不斷強化，逐漸為品牌建立壹個獨特的、長遠的定位——真正樹立品牌。
推廣效果
王老吉在紅罐成功的品牌定位和傳播，為這款擁有1.75年歷史、具有濃郁嶺南特色的產品帶來了巨大的收益:2003年，紅罐王老吉銷售額同比增長近4倍，從2002年的1億元增長到6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東。2004年，盡管產能不斷擴大，但供應仍不能滿足需求。訂單如雪片般湧入，年銷售額超過6543.8+00億元，隨後幾年持續高速增長，2008年銷售額超過6543.8+00億元。
王老吉能取得巨大成功。總結起來，以下幾個方面是加多寶成功的關鍵:
準確定位紅罐王老吉的品牌；
廣告傳播品牌定位到位，這主要有兩點:
精準的廣告表達；
足夠的投入，確保品牌定位進入消費者的腦海。
企業決策者的準確判斷和大膽決策權；
優秀的執行力和強大的渠道控制力；
量力而行，滾動發展，保證市場推廣在區域內處於相對優勢地位。
附件1:王老吉飲料年銷售額
2002年6543.8+8億元
2003年6億元
2004年6543.8+4.3億元
2005年25億元(含盒裝)
2006年近40億元(包括盒裝)
2007年近90億元(包括盒裝)
2008年近6543.8+02億元(含盒裝)。
附件二:加多寶公司歷年投資建廠情況
1995，加多寶公司成立，投資廣東省東莞市長安鎮，首期投資2000萬美元。
1999，投資廣東東莞長安鎮二期擴建，投資3000萬美元。
2003年，我們在北京經濟技術開發區投資建廠，投資額3000萬美元。
2004年在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資2500萬美元。
2005年，我們在福建石獅市香溢鎮投資3000萬美元建廠。
2006年在廣東南沙開發區投資建廠，投資6543.8億美元。
2007年在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資約2500萬美元。
2008年在湖北省武漢經濟技術開發區投資建廠，投資9980萬美元。
2012在湖北仙桃食品工業園投資建廠，投資4億美元。