這麽多年來，哈耶克壹直是斯沃琪集團的掌舵人，甚至是瑞士鐘表業最具統治力的人物，也是這個時代最權威、最權威、最有爭議、最有魅力的人物。
他是引領當今鐘表界三大革命的關鍵人物，即石英表、時裝表和機械表革命。他有什麽樣的卓越才能拯救“應時危機”，締造鐘表帝國？
世界那麽大，手表那麽多。妳會因為兩塊喜歡的手表而如此糾結，不知道該選哪壹塊嗎？
但其實很有可能是不用糾結的。畢竟那兩個難選的手表大概也是壹樣的吧！
有這樣壹個鐘表集團帝國，旗下品牌有寶璣、寶珀、哈裏溫斯頓等幾十萬個品牌，也有國人並不陌生的歐米茄、浪琴、雷達、天梭等二三線品牌，還有更親民的塑料手表Swatch、兒童flikflak菲菲。
我們熟悉的微軟創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)佩戴了壹塊斯沃琪(Swatch)手表作為他的站臺。就連最懂說話的時尚達人蔡康永，不僅戴了壹只斯沃琪手表，還特意設計了壹套潮裝來搭配斯沃琪的“愛心”。二十多歲的年輕女性更喜歡，總有壹個夢想能擁有壹塊斯沃琪手表。
這個擁有如此多“爆款品牌”的鐘表集團就是斯沃琪集團，它拯救了70年代初瑞士鐘表業的四面危機，成為當時瑞士鐘表業復興的功臣，是新鐘表理念和鐘表技術等創新革命的代表。
那時候日本的電子石英表不用上弦，準又便宜。卡西歐、精工、陳星等品牌壹時風頭正勁。美國制造的廉價Timex手表也占據了壹定的市場份額。與此同時，當時世界上最薄的手表誕生了，這對瑞士制表業是又壹次嚴峻的挑戰。
瑞士傳統機械鐘表的市場份額從1974年的43%下降到1983年的15%。大量企業倒閉，瑞士400多年的世界制表霸主地位幾近崩塌。
在這場“應時危機”中，力挽狂瀾的幕後英雄是斯沃琪的創始人、斯沃琪手表的創造者尼古拉斯·g·哈耶克(Nicholas G. Hayek)。
正是他在80年代采取了壹系列措施，激進的建議和革命性的創新才得以讓整個行業起死回生，達到空前的繁榮，延續了瑞士制表業的百年輝煌。
他為什麽能如此成功地創建斯沃琪的商業帝國？我們來看看哈耶克的五種管理方法。
上世紀70年代，曾經是世界三大制表商之壹的SSIH集團資不抵債，旗下品牌包括歐米茄、寶珀、天梭等。另壹家瑞士公司ASUAG擁有ETA、Oris、浪琴、雷達等品牌。它曾經是世界上最大的手表機芯制造商，也在1982失去了所有權。大多數瑞士手表制造商處於恐慌狀態，幾乎放棄了他們的業務。
這時，壹家日本公司提出用4億瑞士法郎購買歐美茄子。面對如此嚴峻的形勢，瑞士銀行家聘請了哈耶克的咨詢公司出謀劃策。
哈耶克建議將SSIH和ASUAG合並進行戰略重組。1983實現合並。
1985年，哈耶克購買了重組後公司的主要股份，並親自出任CEO，隨後將公司更名為SMH。隨後在1988正式命名為斯沃琪集團。
危機受命的哈耶克必須解決的第壹個問題是:如何應對國際競品的低成本、小體積、大容量和快速更新換代。他給出的第壹個對策不是專註單壹產品，而是進行大的戰略調整，重構整體管理路線。
通過與日本新興企業的比較，他發現瑞士鐘表業的根本癥結在於傳統組織和流程的雜亂無章，缺乏整合和市場導向。於是哈耶克決定做出相應的戰略調整，建立先進的企業管理機制作為出路。
在銀行資金的持續支持下，哈耶克毅然改變了整個企業的管理層，啟用了壹批有開拓誌向的年輕人，給了他們自主改革的空間，大大增加了設計和市場開發部門在企業中的比例。同時，他果斷叫停了所有過時滯銷的手表，根據市場大潮創造性地建立了新的品牌形象和產品線，用四年時間完成了內部的結構調整和生產轉向。
他先後收購了無法經營的傳統高端品牌，包括寶璣、寶珀、海瑞溫斯頓等幾十萬個品牌，讓他們繼續做機械表，走高端；然後是國人熟悉的二三線品牌，比如歐米茄、浪琴、雷達、天梭等。，將被收購，並作為石英表與日本石英表PK。
哈耶克還敏銳地發現，高端消費市場正在萎縮。雖然瑞士鐘表業占據了這壹市場的90%，但卻失去了不斷增長的中檔市場。至於低端市場，100瑞士法郎以下的瑞士表根本不生產。
然後哈耶克大膽進入低價市場，提出了壹個近乎荒謬的挑戰:“想辦法讓我們在瑞士賣30美元的手表”。
這是斯沃琪手表打開大眾市場的使命。哈耶克進行了明確的戰略調整，鞏固奢侈品牌，同時發展二三線品牌，敏銳地發現了大眾市場的新機遇。
執掌斯沃琪後，哈耶克直面亞洲優勢，切入對瑞士制表業意義重大的創新點:低價——“讓我們以30美元的價格大量銷售瑞士手表”。
這個煽動性的口號必須實質性地引導基於傳統和與傳統相反的價值點，比如“刺激、時尚、有趣、紀念、高質量、低成本”，這些都需要創造性的解決方案。如何做到“廉價”、“年輕”、“感性”，成為斯沃琪最初創新的絕對內涵。
哈耶克在低端市場尋求產品的差異化，進入了“風格與時尚”的行列。他致力於細分低端市場，研究18-30歲的消費者，甚至延伸到崇尚年輕心態的中年人。
於是哈耶克大做文章“做壹個類似的產品，可以和亞洲咄咄逼人的廉價手表競爭”，提出了幾個差異化的創新革命。
與其迎合市場，不如創造需求。哈耶克拋出了“第二塊手表”的旗幟概念——它不是壹顆精致昂貴的寶石，而是壹種新穎、奇妙、可塑的方式來表達妳的個性和時尚:比如優雅、魅力、感性、自然、醒目和誘惑。
斯沃琪手表不再只是昂貴的奢侈品和簡單的計時工具，而是壹種“戴在手腕上的時尚”。？它不再只是壹塊看時間的手表，而是有了時尚、運動、音樂、藝術等更多內涵？
因為價格不高，顧客買了“第二塊表”後，很快又買了第三塊、第四塊表...而後來的故事也是盡人皆知。
哈耶克本人也總是把自己最喜歡的四個品牌的手表同時戴在手腕上:斯沃琪、歐米茄、寶珀、寶璣，不舍得放下。看來哈耶克本人就是《秒表》的最佳形象代言人。
哈耶克知道瑞士手表離不開精湛的工藝。他的另壹項舉措是創造壹種新的非凡的制表工藝，包括可以自動生產的“壹體式超薄表殼”。
斯沃琪集團的制表師不僅創造了新的超薄腕表紀錄，還發明了全新的制表工藝。這種制表工藝采用壹體式表殼，表殼底部作為安裝機芯的底板。
機芯從手表頂部安裝，藍寶石水晶玻璃鏡面的安裝成為最後壹道工序。化繁為簡是對制表技術壹次大膽卻極其成功的顛覆。但是，能不能用塑料做壹塊性價比更高的手表呢？
哈耶克帶領瑞士制表業踏上了征服挑戰的征程。由塑料制成的手表應該具有易於上弦和設置的機芯，並且必須能夠從其塑料外殼的壹側安裝機芯。另外，塑料手表的男女表也要用同壹個底座。
經過無數次的改進，斯沃琪集團的制表師用565，438+0個零件取代了通常構成手表的至少965，438+0個零件，最終使塑料手表成為可能。？斯沃琪手表由瑞士應時機芯和合成材料制成，防水防震，計時準確，價格實惠。
所以企業的人力成本從過去的30%下降到10%，壹塊斯沃琪手表的成本真的可以降到驚人的5美元。技術的革新終於讓以高價著稱的瑞士表有了可以與競爭對手抗衡的實力基礎。
第壹款斯沃琪手表在1983開發完成後首先在北美發售，隨後在蘇黎世正式銷售。斯沃琪將“質量好”與“價格低”結合起來，重新奪回瑞士中低檔手表市場。
同時，斯沃琪並沒有放棄創新的步伐，堅持簡化開放的流程端口，使得斯沃琪走上了壹條賽道豐富的創新之路。
在依靠塑料手表搶占市場後，斯沃琪探索了新材料、新功能、新市場、新極限，比如世界上第壹塊防水、防震、防磁場幹擾的潛水表，第壹塊可以接收無線電的pass手表，第壹塊可以接收無線信號的傳呼機手表等等。
在新的數字時代，斯沃琪推出了強大的Infinity產品線，融合了音樂、視頻和相冊，為用戶帶來多維度的用戶體驗。
雖然工藝經過了創新和再生，但與眾不同的奇特設計思維是斯沃琪成功的決定性因素。從定位開始，斯沃琪就沒有把賣點指向廉價，而是基於裝飾、紀念、個性象征等文化訴求，在載體上傳遞文化、時尚等概念。
哈耶克壹改以往奢侈品的形象，主動與消費者對接，以用戶為中心設計產品。他研究了年齡在18-30的消費者，他們愛買耐克運動鞋、貝納通運動衫、Gap服裝和藍調唱片。他認為，要在這個市場取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握生產技術重要得多。
他要求團隊通過感知消費者的口味來設計產品，讓斯沃琪成為消費者的紀念品、歷史、工藝品和裝飾品。
所以Swatch的定位是“戴在手腕上的時尚”。壹旦跳出單壹行業的狹隘視野，斯沃琪就激發了再造多種時尚的能力。除了每年春夏秋冬的服裝發布，哈耶克的團隊還要密切關註珠寶、發型、化妝品甚至運動潮流的走向，從四季時裝中提取色彩、形成靈感，讓手表和人在時尚語境中異彩紛呈。
由於消費者選擇低價商品的自由度更大，喜新厭舊的頻率更高，哈耶克組建了壹個以先鋒著稱的設計團隊。
這個設計團隊的成員不僅要有市場調研的技巧和遠見，還要能預測和引導消費趨勢，還要提前壹年創造出明年的產品。通常是先提出基本概念，再按照* * * *的原則和程序進行深化，在企業戰略的指導下細化每個環節。
設計師每年要完成500個設計方案，經過討論和實驗，選出近100個型號進行量產。因為有了技術創新的基礎，這些表款的表盤、指針、表帶、環扣以及任何可利用的空間都可以被設計、創造和時尚植入，既避免了大規模生產可能帶來的同質化弊端，又讓設計師和消費者的個性化訴求得到了具體的附著。所以雖然是量產，但幾乎每壹款呈現在市場上的Swatch都有獨特的差異。
“唯壹讓我們不變的是，我們在不斷變化”。自誕生以來，斯沃琪的設計主題層出不窮，但始終緊跟時代，引領時尚。
更有甚者，哈耶克還邀請了畢加索、黑澤明等藝術家，用大師的手筆重構了斯沃琪的內涵——手表原來是畫，名家設計的手表引發了收藏家的狂熱追捧。
1984，號稱“Swatch年”，從那壹年開始，每壹款推出的款式都會換上別出心裁的名字。這讓斯沃琪更個性化，更有活力，更與時俱進，壹舉擊中目標客戶。
人們常說:“斯沃琪唯壹不變的就是她在不斷變化！””“壹個驅動的趨勢。”“手上戴騰躍，炫別人”。同時，哈耶克設定了“富有人文內涵、時尚而又有限”的設計路線。
每年，哈耶克的團隊都會向社會公開征集主題方案，從兒童手表、青少年手表、季節手表，到周、日套表，從節日、紀念手表，到電影上映、奧運會等大型活動的定制手表。斯沃琪的每壹次亮相，都體現了設計師和消費者的利益，都能引起不同人的各種反應。
更有影響的是，在1998互聯網席卷全球之初，斯沃琪大膽創造了壹種新的基於網絡的時間計量方式——所謂的國際網絡時間，將傳統的24小時換算成1000拍，壹拍等於1分26.4秒，從@ 000。擊敗。斯沃琪總部所在的瑞士啤酒，甚至還為這次設計了新的子午線。
自此，斯沃琪為其用戶群體打造了壹個沒有時區壁壘的時間王國，極大地滿足了消費者的個性認同和品牌歸屬感。
除了技術和設計，明智的品牌策略也是斯沃琪取勝的關鍵，其中最重要的是如何化解低價和高檔的矛盾，如何與用戶互動，創造情感連接。
哈耶克給出了“市場饑餓定律”的核心方案:不斷創造新車型，同時限制生產，每款車型上市5個月後停止生產；店裏人多的時候，店家有意營造緊張的購買氛圍，對顧客實行站對站購買；在裏斯本博物館設立斯沃琪展示櫃臺，請拍賣行為停售的手表出價，等等。
與此同時，哈耶克意識到了與用戶聯系的重要性。他在多個場合表達了以下觀點:“我理解我們不會只賣壹個產品或壹個品牌的產品，還會賣壹個感性的產品。妳每天要穿12小時甚至24小時，這是妳自我形象的重要組成部分。它不是產品，也不應該是產品。我知道，如果我們在產品中註入真正的感性，我們將在低端市場取得成功。”？
此外，為了推廣產品和鞏固品牌，哈耶克還成立了斯沃琪俱樂部和斯沃琪博物館，為會員提供定制手表。
該團隊向會員消費者出售特殊手表，提供完整的斯沃琪產品目錄，並邀請他們參加俱樂部活動。同時鼓勵經銷商建立斯沃琪手表博物館，為斯沃琪手表收藏者舉辦活動，讓斯沃琪手表成為消費者生活的壹部分。
整體而言，哈耶克和他的團隊以大量優秀的設計和品牌創新向制表行業展示了設計力和品牌力並不遜色於技術水平。
到1992年，斯沃琪銷量達到1億，瑞士手表在全球的市場份額從15%上升到53%，哈耶克的帝國越來越繁榮。
斯沃琪帝國的成功離不開創始人哈耶克的進取精神和高效管理。這壹切都歸功於他對瑞士鐘表業的歷史性和創造性的企業重組以及運用先進的管理機制進行管理；得益於挖掘用戶需求和群體，前所未有地提出了“秒表”的創新概念；得益於打造科技、設計、品牌三位壹體的聯動機制，Swatch腕表被戴在了億萬人的手上。