如何管理團隊如何管理團隊？
管理好壹個團隊，首先要管理好自己，成為壹個優秀的團隊管理者，各方面都做到最好，做團隊的榜樣，把自己優秀的工作作風帶到團隊中，影響團隊的每壹個成員，胸懷寬廣，用真誠打動每壹個成員。
第二，要在團隊中建立良好的培訓工作，在實際工作中把公司的文化和工作技巧教給團隊的每壹個成員。要知道，磨刀不誤砍柴工，先要磨刀不誤砍柴工，而豐富的企業文化和知識技能培訓也是留住團隊成員的最好方法。
第三，在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，讓每壹個成員明白，來公司是為了工作，不是為了娛樂。
第四，人性化管理，工作嚴謹，但管理者和成員之間要有人性化。管理者要站在成員的立場上思考問題，如何協調成員的工作情緒，建立良好的上下級人際關系，讓成員感受到這個團隊是溫暖的。
第五，讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握如何高效完成目標。
第六，做團隊的幕後指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己應付不來的問題。作為管理者，他們最重要的職責就是做好指揮工作，與會員形成良好的溝通，培養會員工作中出現任何問題都要及時匯報和溝通的工作習慣。管理者會通過個人的工作經驗和與上級的溝通，給有問題的員工壹個最佳的解決方案，直到工作問題得到解決。
第七，協調好上層之間的關系，把上層的任務和想法傳達給自己的每壹個成員，讓團隊從上到下實現良好的協調、目標乃至公司目標的順利完成。
如何管理好壹個團隊？
首先要管好自己，成為壹名優秀的團隊管理者，以身作則，學會傾聽，不斷學習。
1)要營造有效溝通的氛圍，要善於激勵，要有感染力。
2)在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，讓每個成員都明白這就是工作。
3)讓每個成員明白團隊工作的目標，目標要量化、細化。掌握高效完成工作目標的方法。
4)學會授權，但要適當控制。(合理分工，各盡所能)
5)對差異持開放態度，對建議和不同的聲音持開放態度。
6)人性化管理，工作嚴謹，但管理者和成員之間要有人性化。管理者要學會設身處地，協調成員之間的工作情緒，建立良好的上下級人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。
發揮個人能力和魅力，培養和具備團隊精神。
有些是從別人那裏借來的。
如何管理壹個團隊？
壹、船長>；領導者
無論如何，任何組織模式都需要以領導力為核心。領導者和被領導者的區別在於，領導者能創造良好的工作環境，帶領大家走向成功。在營銷團隊領導核心的選拔上更為嚴格，因為團隊核心的工作和領導風格將決定團隊建設的方向。另外，在營銷團隊的管理中，很多是體現合作與協調的管理，而不是行政管理。因此，營銷團隊領導者需要良好的協調管理能力、業務能力和團隊建設意識。在實際工作中，有很多業績突出的業務經理，他們每天都在不停的忙碌，業績可能上來了，但是他們的手下卻不知道如何開展工作，甚至把完成銷售報表當成自己的主要工作，以至於團隊的力量沒有得到發揮。領導調走，團隊裏很難找到合適的替代者。還有壹種情況，區域經理每天忙於各種總部匯報和會議，很少參與業務工作，對下屬的工作沒有很好的指導和監督，團隊建設沒有落實。營銷團隊的核心應該如何組建團隊？我認為可以從以下三個方面入手:
1，樹立核心形象和威信。
顯然，公司任命的區域市場負責人是團隊的領導核心。任命是基於這個人的歷史表現，也可以理解為他的業務能力。有了業績和能力，接下來就是把業績和能力升華為威望。把妳的工作經驗傳授給妳的員工，尤其是那些剛接觸業務的員工。如果妳的下屬把妳當成教練，他們沒有理由不尊重和接受妳的指導。銷售工作中客戶投訴業務員是常有的事，可能是因為工作沒做好，也可能是客戶不講道理。這個時候是妳樹立威信，承擔員工可以原諒的錯誤和客戶的抱怨的好時機。但在實際工作中，有很多區域領導，在接到客戶投訴時，會不假思索地指責下屬。這是非常錯誤的。在工作中承擔更多的責任會幫助妳樹立威信。
2.創造良好的溝通環境。
交流的力量毋庸置疑。有意見，有矛盾，不說出來，就會積累怨恨；有問題就互相推諉，可能會有更大的問題。這些都是溝通不充分的表現。我壹直相信，壹定有解決問題的辦法，如果大家有充分的溝通和合作。為什麽會有溝通障礙？我認為有以下原因:a、領導的核心是官僚主義，獨斷專行，認為自己永遠是對的。這種情況壹般出現在業務能力強的領導核心。具體表現就是團隊成員對領導的稱呼。如果團隊只有五個人，成員對領導的稱呼是什麽，比如“經理”“主任”。我肯定這個團隊的溝通不是很順暢，“領導”和“老板”次之，最好互相叫名字。我這裏有壹個熟悉的例子。為了更好地與聯想員工交流，聯想的老板楊要求每個員工不要叫他老板，而要叫他。可想而知聯想的溝通會有多順暢。當然，我並不要求每個團隊都這樣。妳可以根據妳公司的企業文化和工作風格來決定這個名字。b、建立溝通平臺，壹般銷售工作有很多例會，可以用來很好的溝通。我建議在銷售會議中，不僅要尋找市場的問題，還要給予更多的表揚和肯定。另外，也可以每個月約個時間單獨交流。傾聽團隊成員的想法。c，多參加團體活動，很多外企在這方面做的很好。壹方面可以加強員工的歸屬感，另壹方面可以加深彼此的了解。這也是團隊文化建設的重要內容。
3、合理分工，各盡所能。
營銷界流行壹句話；只有優秀的團隊，沒有優秀的個人。而我的理解是:在壹個優秀的團隊裏，每個人都是優秀的。經過20多年的市場經濟，很多行業都進入了相對品牌消費時代，也就是說，營銷工作主要在終端市場精耕細作——勤奮。在大營銷策劃方面，有公司總部營銷主管的工作指引。這也是營銷從“營銷英雄”時代進入“系統模式”時代的標誌。在這種情況下，團隊負責人的日常工作就是計劃、指導和監督區域市場的銷售任務。但要充分發揮團隊每個成員的潛力，並體現到團隊合作的高度，並不容易。總的來說，區域細分經營和分類是目前比較流行的兩種分工模式。但這並不能充分發揮個人特色。最好的方式是“縱橫分工”，即在區域細分分類的基礎上，根據個人業務特長進行跨區域、跨品類的合作。比如現場促銷，客戶
如何管理好壹個團隊？
其實看復雜的事情，解決起來其實很簡單，看似簡單的事情，其實很復雜。妳的事情看似復雜，其實解決起來很簡單。
首先，妳自己的問題:
第壹，如果妳是這四個團隊的領導者，妳應該能夠主導這四個團隊，這在管理上叫做統治力。
第二，當妳有統治力的時候，妳要對這四支球隊負責。這叫責任。
第三，支配與責任的完美統壹，妳可以支配、要求、協調四個團隊。
其次，妳自身的能力。
當妳主導這四個團隊，尤其是營銷團隊的時候，妳要有壹定的利益作為團隊合作的紐帶。建立以妳為中心的四集團營銷體系，而不是四個“獨立集團”
再者，四大隊長對妳的忠誠
其實沒有介紹的話，很復雜，搞清楚很簡單。這些事情最好自己想清楚。參考書有時候會讓妳失去自我，失去管理的本質。希望妳成功，我的QQ12464731。
如何管理好壹個團隊？
首先要管好自己，成為壹名優秀的團隊管理者，以身作則，學會傾聽，不斷學習。
1)要營造有效溝通的氛圍，要善於激勵，要有感染力。2)在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，讓每個成員都明白這就是工作。
3)讓每個成員明白團隊工作的目標，目標要量化、細化。4)學會授權，但要適當控制。
(合理分工，各盡所能)5)接納差異，取長補短，勇於接受建議和不同的聲音。6)人性化管理，工作嚴謹，但管理者和成員之間要有人性化。管理者要學會設身處地，協調成員之間的工作情緒，建立良好的上下級人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。
發揮個人能力和魅力，培養和具備團隊精神。有些是從別人那裏借來的。
如何管理好壹個團隊？
“得民心者得天下”是中國儒家經典中的壹句名言。從儒家精神來理解現代企業管理就是“企業管理，本質上是管理人心”。從尊重人性出發，以人的需求為基礎，以團隊和個人的共同成長為目標，建立註重人性特點的系統化管理模式。
管理團隊是做人的工作，是做人心的工作。個人英雄主義的時代結束了，企業現在需要的是優秀的管理者和壹些團隊。每個團隊成員都有自己的個性和特點。最大化他的團隊力量，最重要的是凝聚他的心，向著同壹個目標前進。管理就是領導團隊，領導團隊就是領導人心。
所有人生來平等
管理者和員工的本質是壹樣的，大家的目的也是壹樣的。什麽樣的王子更願意擁有？人人生而平等。沒有天生的領導，也沒有天生的下屬。領導力更多的是基層鍛煉和不斷提高修養的結果。所以要有平等意識。不要在員工面前趾高氣揚。用做員工的心態去感知團隊成員的心情，去尋找* * *。建立相互信任，並使之成為團隊的核心凝聚力。
領導責任
比爾？蓋茨說，“人可以不偉大，但壹定不能不負責任。”NLP理解水平告訴我們，每個人在思考問題和處理事情的時候，往往會給自己壹個身份。“我是誰？”“我的使命是什麽？”而責任是身份的具體表現。
作為班組長，他擁有比普通員工更多的權利，也需要承擔比普通員工更多的責任。團隊領導不僅需要對自己負責，也需要對團隊成員負責。領導幹部只有責任心強，才能敢於承擔團隊責任，才能以對自己職責的尊重做好工作，為組織目標的實現而努力。無私的責任感是領導幹部帶領隊伍前進的強大內在動力。
管好妳自己的心。
管理幹部需要嚴於律己，寬以待人，才能真正讓人信服。只有照顧好自己的心，才能要求別人。用自己的實踐激勵團隊成員團結進步。真正的團隊戰鬥力來自於榮辱與共，領導和管理者為了同壹個目標付出更多。
正如NLP所說，每個人都有壹個情感銀行。情感銀行有足夠的積蓄，員工才能被領導緊緊包圍。領導壹個團隊就是領導人心，輸贏取決於人心。贏得人心，壹個令人信服的好領導才能帶領壹個有凝聚力、競爭力、戰鬥力的團隊，讓團隊不斷發展壯大，實現企業目標。
作為壹個管理者，我應該如何管理壹個團隊或者整個公司？
管理者應該具備六種能力:1，溝通能力。
為了了解組織內部員工互動的情況，傾聽員工的聲音，壹個管理者需要具備良好的溝通能力，其中“善於傾聽”是最重要的。只有這樣，下屬才不會疏離德，或者不敢提出建設性的建議和要求，管理者也可以通過下屬的認同感、理解感和* * *，了解自己的溝通技巧是否成功。
2.協調能力。管理者要敏銳感知下屬的情緒，建立疏導和發泄的渠道。不要等到對立加深，矛盾擴大，才急於處理。
此外，管理者要堅決解決可能擴大對立面的嚴重沖突或矛盾事件。即使在情況不明，是非不明的時候，也要立即采取措施降溫降溫，在了解情況後立即用恰當有效的策略化解矛盾。
只要掌握先發制人權和消除矛盾的主動權，任何形式的對立都可以迎刃而解。3.計劃和整合能力。
管理者的規劃能力不是著眼於短期戰略規劃，而是著眼於長期規劃。換句話說，優秀的管理者必須有遠見，有遠見，看不到現在卻看不到未來，讓員工及時了解公司的願景，才不會讓員工迷失方向。
特別是在決策和規劃上，要恰當運用整合能力，有效利用下屬的智慧和現有資源，避免人力浪費。4、決策和執行能力。
在民主時代，雖然有很多事情適合集體決策，但管理者往往要獨立決策，包括分配工作、協調人力、解決員工糾紛等。，這往往考驗管理者的決策能力。5.訓練能力。
管理者壹定渴望擁有壹個強大的工作團隊，因此，培養優秀人才成為管理者的重要任務。6.控制能力。
有壹句話是這樣說的:“壹個領導不會成立壹個企業，但他會成立壹個組織來成立壹個企業。”按照這種說法，做管理者的前提是要能夠建立團隊，才能進壹步建立企業。
但無論管理者的角色多麽復雜多變，贏得員工的信任是首要條件。管理者需要的管理技能主要有:1。技術技能技術技能是指對某項特殊活動的理解和熟練程度，特別是涉及方法、過程、程序或技術的活動。
包括專業知識、專業範圍內的分析能力以及靈活運用本專業工具和技能的能力。技術技能主要涉及“物”(過程或有形物體)的工作。
2.人事技能人事技能是指壹個人作為團隊成員能夠有效工作的行政能力，能夠在他所領導的團隊中建立合作的努力，即合作和團隊精神，創造良好的氛圍，使員工能夠無所顧忌地自由表達個人觀點。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標所應具備的領導、激勵和溝通能力。
3.思想技能思想技能包括:“將企業視為壹個整體的能力包括識別組織中各種相互依賴的職能，以及壹個部分的變化如何影響所有其他部分，進而影響單個企業與行業、社會以及國家整體政治、社會和經濟力量之間的關系。”即顧全大局、判斷重要因素和理解這些因素之間關系的能力。
4.設計技能設計技能是指以各種有利於組織利益的方式解決問題的能力。尤其是高層管理者，不僅要發現問題，還要像優秀的設計師壹樣，有能力找到解決問題的切實可行的方案。如果管理者只能看到問題的存在，只是“看到問題的人”，那就是不合格的管理者。
管理者還必須具備根據當前情況尋找可行解決方案的能力。這些技能對不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。
技術技能和人員技能的重要性根據管理者的組織層次由低到高逐漸降低，而思想技能和設計技能則相反。對於基層管理者來說，擁有技術技能是最重要的，擁有人事技能在與下級的頻繁交流中也很有幫助。
當管理者在組織中的組織層級從基層發展到中高層，隨著他與下屬直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降了，而對思想技能的要求上升了，人事技能還是很重要的。
但對於高層管理者來說，思想技能和設計技能尤為重要，而對技術技能和人員技能的要求相對較低。當然，管理技能和組織水平的這種關系並不是絕對的，組織的規模等壹些因素也會對其產生壹定的影響。
提煉優秀管理者素質的96條原則如下:1。基本精神1。把壹切合理化作為目標2。敬業和快樂的精神；3.質量概念和數量概念。善於時間管理；5.追根究底，優秀的精神，好的甚至更好；6.總體規劃、成本效益、人本管理、ABC原則7。認同公司的經營理念，正確的誌向、理想和方向8。不怕吃苦，不要好高騖遠。9.人不能做自己想做的事，但要做好。10.先問我能拿多少，再問我能為公司做什麽。11.待遇是工作績效的副產品:壹流的人才創造壹流的利潤。壹流的利潤就是壹流的待遇。12.積極主動的態度13。忠誠和責任感14。做人做事有原則有輕重緩急15。在就業上有所作為，不分等級16。永遠心存感激。二、關於工作17。認清目標。實施目標管理18。做好自主管理和檢查19。工作規範化，管理制度化。分析工作時間，合理化人事21。創新和突破22。自信果斷。。。
如何管理壹個團隊，如何管理壹個團隊，如何領導壹個團隊。
如何管理好壹個團隊
首先，以身作則
首先，如何管理好壹個團隊，首先要管理好自己。要成為壹名優秀的管理者，妳必須先做好自己。作為團隊的榜樣，妳要把自己的優良作風帶到團隊的工作中，影響整個團隊的成員，用真誠打動每壹個成員，促進團隊之間的合作默契。
第二，建立培訓交流工作。
要在團隊中建立培訓交流工作，在合作中把優秀的團隊文化和工作技能傳遞給每壹個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓也是團隊成員在工作中充分發揮個人能力的最佳途徑。只有這樣才能提高自己的戰鬥力，這才是壹個團隊合作的最終目的。
第三，培養嚴謹的工作作風。
要在工作中培養嚴謹的工作作風，讓每個人行為端正。團隊合作需要大家壹起努力，不是玩，是偷懶。組建團隊的目的是發揮個人優勢，讓團隊發揚光大。
第四，人性化管理。
團隊是合作的，工作是嚴謹的，但是管理人員和成員必須得到人道的對待。管理者要站在不同的角度思考，站在成員的立場思考，如何更好地協調與成員的關系，才能建立良好的上下級關系。討論的時候壹定要客觀看待觀點和意見，但是我說的壹定是對的，我說的壹定是最好的。
第五，明確目標
讓每個成員都有明確的目標，專註於自己的工作，掌握工作技能，知道如何提高效率，完成工作目標。
怎樣才能管理好壹個團隊？
團隊管理要素
第壹，目標壹致，就是思想要統壹。
沒有目標的人是幫助別人實現目標的人。沒有準備的人是準備失敗的人；不制定計劃的人是那些準備失敗的人。只要當事人思想不統壹，意識跟不上(不主動，不想幹)，考核不到位。措施再好，也不會執行好。“思想統壹”不僅僅是壹句口號，更是遇到問題不退縮不猶豫的保證，是提高執行力的最大保證。所以，要想帶好團隊，首先要把部門目標和公司(組織)目標緊密結合起來，落實到團隊的每個成員身上。即瑞馳全體員工必須圍繞年產值4.6億的中心目標突破500件(合格產品)，毫無疑問地開展工作。各級管理者必須層層分解，層層宣傳，層層檢查，層層處置。只有這樣，他們才能形成合力。只有這樣，他們才能形成合力。沒有目標的團隊只能是壹群散兵遊勇，沒有目標的管理就是“老和尚得過且過的念經！”
第二，激發人的潛能
1，要善於尊重，己所不欲，勿施於人。管理者應該學會尊重妳的下屬，熱情地幫助他們，給予妳贊揚，並主動關心他們的工作和生活。比如，所有團隊成員都要主動送賀卡或其他禮物，讓團隊中的每個人都感受到歸屬感和愛的存在...2.善於傾聽。管理者要時刻認真聽取他們的意見和想法，善於正面引導，與下屬交朋友。通過溝通了解下屬對未來個人發展的規劃，盡力滿足他們的需求，傾聽他們的苦悶，做壹個發泄的對象，在下屬對工作和未來感到無望時，主動安慰和開導下屬，幫助他們消除憂慮和壓力...；3、善於授權，管理者要在目標明確的要求下，讓下屬有能力、有權力做事，並對結果負責，但授權要註意監控，在下屬專業知識和業務能力不足時，要以身作則，提高其運作和管理市場的能力...4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以是利誘，也可以是怕害，但最有力的激勵是改變自己的心態。壹個人不斷成長的關鍵是——蛻變。經常調整自己的心態，改變自己的消極狀態。要以結果為導向，註意力就是要善於引導下屬把思想和註意力集中在美好的未來(結果)上。5.樹立標桿。壹個團隊中成員的素質和能力參差不齊。管理者不僅要幫助能力弱、績效差的“短板”成員提升整個團隊的績效，還要註重培養工作業績、學習意識等綜合表現突出的下屬。以他們為標桿，在例會上介紹和推廣他們的優秀表現和成功經驗，帶動整個團隊更好的士氣。6.營造學習氛圍。學習中最重要的是靜下心來，擺脫浮躁。壹個人永遠無法靜下心來，怎麽會有智慧？人們在焦慮的情況下做出的決定往往是錯誤的。不想成長的領導是沒有前途的。像* * *這樣的偉人，在去世的最後24小時讓他的秘書學習，最後24小時都在學習。* * *說活到老學到老，做到“新、新、新”，做壹個新公民。
第三，激發團隊的潛力
團隊是由人組成的，要激發團隊的內在動力，首先要關註團隊的每壹個成員。這對管理者提出了很高的要求，但也有思路和方法可以遵循。
如何有效管理團隊
德魯克總結說，團隊有三種。
第壹種是棒球隊，球員作為壹個團隊比賽，而不是作為壹個團隊。不同的地點完全不壹樣，每個人都在負責。
美國汽車制造商過去設計新車型的團隊就是這樣:設計師埋頭設計，然後把成果交給開發工程師；開發工程師埋頭開發，然後把成果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產，然後交給營銷人員...
第二種球隊是足球隊。雖然球員仍然有固定的位置，但他們是作為壹個團隊來踢足球的。
日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國的“串行”工作模式相反，日本的設計師、開發工程師、制造工程師和營銷人員並行工作。
第三支隊伍是網球雙打，更靈活，要求更高。
這三個團隊沒有好壞之分，只是任務和環境不同，對人員的要求不同，管理方法自然也不同。
德魯克說:第壹，團隊只是壹個工具。這三個團隊各有用途、特點、要求和局限性，沒有唯壹理想的團隊；第二，這三個團隊都有自己的管理方法。從壹個團隊換到另壹個團隊很難。如果妳想改變，妳只能突然改變，而不是逐漸改變。
U2樂隊其實是壹個很好的團隊。這支隊伍站了近30年，主唱、吉他手、鼓手、貝斯手都沒換過。
相比之下，披頭士也是最成功的樂隊。索貝爾總結了團隊管理的四大原則。
原則1:多在壹起，建立理解和信任。
原則二:不斷創新產品。
原則三，讓每個團隊成員都享受光環。
原則4:我們應該包容通才和專才，培養良性競爭。
如果妳領導壹個知識型的團隊，那麽，首先，妳要成為所有人業務的榜樣，然後妳要成為教練和啦啦隊長！"當員工有令人興奮的表現時，清楚地表達妳的贊美."
在成熟領導者的工作箱中，不止有壹種領導風格。他們不僅擅長使用多種風格，而且知道在什麽時候使用哪種風格。
命令就是領導的方式，方式就是“照我說的做”；榜樣領導力是“照我做的做”；願景導向型領導描述願景，“跟我做”；關系型領導講究人際關系，至於任務“妳商量著辦”；民主黨領袖問“妳想做什麽”；教練領導最特別，有妳有我，是“我教妳做”。
教練領導是團隊經理最重要的領導工具。
首先，教練領導要“教”。但是，如果妳想教別人，妳必須先了解它。教練型領導首先是專家型領導。
第二，輔導領導力不僅要教怎麽做，還要教為什麽做。
第三，教練式領導要練，對下屬要嚴格訓練。史努克說:“有些技能只能通過重復、訓練、習慣和紀律來掌握，但通常妳不會去做。”教練領導力通過嚴格的訓練“讓妳成為壹個更好的人，壹個更好的領導者或者壹個更好的籃球運動員”。
第四，教練領導力也需要建立團隊。蔻馳式的領導者利用人的長處，充分發揮每個員工的長處。並且讓員工互相配合，讓壹加壹大於二。最重要的是教練式領導將部門凝聚成團隊，為同壹個目標發揮集體作用。
第五，教練領導要在充分準備的基礎上果斷決策。著名足球教練沃爾什說:“壹個真正偉大的領袖會說:這是壹個計劃，如果出了問題，我們會去做；如果這個不行，我們就做。“即使犯錯也要做好充分的準備！
第六，教練領導不怕失敗。著名田徑教練、耐克公司聯合創始人鮑爾曼說:“盡最大努力就是勝利。即使失敗了，也能從中學到東西。”
第七，教練型領導用業績激勵員工。
最後，教練領導力最大的特點就是不斷追求卓越。贏得比賽不是他們的最終目標，就像盈利不是偉大企業家的最終目標壹樣。他們真正的動力是更高、更快、更強，挑戰極限，發揮潛力。
然而，這並不容易做到。
這是摘自《管理的十大真理》壹書。都是生動的例子，通俗易懂。可以多看看相關的書，會很有啟發。