大部分員工覺得上班都是圍著公司和老板轉，很少去思考如何最大程度的為公司創造價值。
沒有目的的工作只會越來越亂。即使加班加點，看起來很勤快，也創造不了多少價值，只會增加時間成本。
華為在培訓員工時，註重目標管理，讓每壹個員工在開始工作前都必須明白五個要點:做什麽，怎麽做，做多少，在哪裏做，為什麽要做。
正如華為總裁任所說:“先瞄準目標，再開槍。”如果沒有目標和方向，那就是在胡亂射鳥。不管員工有多強，多努力，總是很難成功。
目標不是隨便喊口號華為的壹大特色就是抱退，主要是針對問題，停留在理論階段。相對來說，實用主義會側重於執行。
華為的閉關會持續兩天。
第壹天上午大家隨便聊，頭腦風暴，下午會議篩選，聚焦主題，大家圍繞主題開始了充分開放的討論。
第二天再進壹步縮小要討論的議題，充分討論前壹天的壹些代表性觀點，然後形成會議紀要。會議紀要也將分發給高級管理層，聽取相關意見和建議，然後進行討論和修改。反復幾次後，最終會形成壹個真正的決議。
相比於其他公司簡單草率的作風，華為的退路更加繁瑣，制定政策的速度也慢了很多。原因是華為人始終堅持“戰略決策關乎方向，方向錯了。速度越快，越容易翻車”。
想想來公司的初衷。
通常有兩種最常見的員工工作模式:
壹個是問題驅動，壹個是目標驅動。
問題驅動的本質在於，員工的工作本來就是為了解決問題，所以他們的任務實際上是及時發現和糾正問題；
目標驅動認為，員工的任務是接受目標的牽引和引導，做已經計劃好和計劃好的事情。
相比之下，年紀大的員工可能更容易出現類似的現象。首先，枯燥繁重的工作任務會讓人更加麻木，所以很多老員工會懷疑工作的意義。其次，在工作和生活的雙重壓力下，老員工往往更關註現實，以至於失去了對目標的關註。
任曾經問過員工這樣壹個問題:
當時很多員工都不知道怎麽回答。任走過去說道:
但是2000年以後，華為真的成為了成長最快的公司，很多員工真的成為了百萬富翁、千萬富翁。
這些員工有壹個共同點。他們記下了任的話，並且壹直用它們來鞭策自己。無論公司面臨什麽問題和困難，無論公司多麽發達，他們始終保持著最原始最直接的工作動力，始終有著最純粹的方向。
對於那些有夢想的員工來說，無論走到哪裏，無論做什麽，都要堅持自己的夢想，任何時候都要懂得為夢想而奮鬥。夢想絕對不是笑話，也不應該被當成笑話。
記筆記:很多華為員工都有記筆記的習慣。他們喜歡把最初的夢想寫在日記裏，或者寫在小卡片上，掛在床頭或者書桌上。為了激勵自己，也為了監督和規範自己的工作方向。這可能只是壹個小細節，但就是這樣壹個小細節，往往能決定壹個員工的壹生。
顯然，在逃跑的過程中，羚羊會突然忘記自己為什麽跑，要去哪裏。
企業和員工也容易產生“羚羊效應”，會突然忘記自己為什麽工作，為什麽忙碌，想達到什麽樣的目標。
這種損失通常是致命的，因為它會導致工作上的混亂，會與公司的發展步驟脫節，甚至偏離公司的發展計劃。
對於企業和員工來說，他們應該是始終堅持目標的獅子，而不是越跑越亂的羚羊。如果他們想做好自己的工作，他們必須控制目標的整個過程。
長期有壹個目標是很重要的。很多員工會抱怨自己沒有得到足夠的尊重，公司沒有達到自己當初的要求，老板忘記了對自己的承諾。
但是公司可能沒有忘記應該給妳的報酬和承諾，但是員工忘記了那些東西，公司的目標壹直都在。反而有些人失去了目標。
成功大師拿破侖說過:
這是壹個宏觀的目標量化過程，讓妳在工作中盡可能規範自己的期望和能力評價，但大多數人並不這麽認為。
他們在執行目標時，通常會根據具體的工作流程和基本流程，設定相對獨立的工作步驟或工作單元，制定時間、數量、質量三個量化指標。
這三個指標既是安排工作的要求，也是衡量工作效果的指標。它們貫穿於整個工作的全過程。有了這三個指標，員工就能保證工作落實到位。在做考勤統計的時候，他們會選擇更準確的方式來表達，比如
華為人經常把公司的發展比作長跑，認為壹般的跑者在跑步過程中很容易因為距離太長而放棄。如果跑者能切割區分目的地，以遠處的樹木、房屋、河流為標誌，那麽跑者每經過壹個標誌，就會有壹種達成目標的成就感，從而帶來更多的動力。
所以，低著頭的人往往很難堅持到最後，而沿途隨時做標記觀察的人則能更好地完成長跑計劃。
華為在發展的過程中，采取了狼群的策略，實現了快速擴張，但其實華為的發展並不是暴發戶，而是通過壹小步壹小步成長起來的。
例如，在20世紀90年代，任提出了“農村包圍城市”的想法，這使得華為在城市中站穩了腳跟。隨後華為將目光投向了整個國內市場，在國內市場占據較大份額後，開始將目光轉向海外市場。
在拓展海外市場時，華為從俄羅斯開始，然後是非洲、歐洲和美洲。華為是壹步壹步走過來的，每壹個目標都是明確的，而且是壹個壹個實現的，沒有跨越式發展，從而保證了華為在保持整體戰略目標方向上的穩步前進。