奧運會的賽場，不僅是運動員的賽場，更是品牌贊助商們氪金的必爭之地。這裏有著全世界矚目的流量，也有著品牌展現的絕佳機會。
有壹家國產 體育 品牌， 連續16年贊助中國奧運，從福建晉江的家族式小作坊蛻變為全球 體育 品牌巨頭，如今已超越李寧，成為耐克、阿迪的勁敵。
它就是隨著奧運會壹路崛起的國產運動品牌——安踏，這次北京冬奧會TOP級的官方合作夥伴。
冬奧會15個項目中，安踏為12支中國參賽隊打造比賽裝備，是支持中國國家隊比賽裝備最多的運動品牌。
安踏是如何壹步步做到如今的地位？這值得好好說壹說。
1980年，耐克創始人菲爾·奈特抱著對中國市場“10億人，20億只腳”的想象，帶著員工來到上海，找中國田徑隊談合作。這次中國之行，他們確定了兩件事：簽約中國田徑隊、找到5家代工廠。
耐克早期的生產商主要在日本，但隨著生產成本的上漲，耐克把目光轉向生產成本更低的中國沿海地區。
這個時期的福建晉江，依靠當地獨有的僑鄉優勢，開始誕生出第壹批“家庭聯產”、“手工作坊”形式的制鞋企業，他們代工生產海外運動品牌的產品。
安踏創始人丁和木就是這次創業浪潮中的壹員。他當過兵，退伍後回家做小生意，走南闖北的閱歷豐富。
1981年，丁和木變賣家中的糧食、家畜等壹切能換錢的物品，再加上從親戚朋友那的借款，湊了六萬塊錢，跟十幾個同村人合夥創辦了壹家制鞋廠。
1987年，17歲的丁世忠初中畢業，他決定到外面闖壹闖，並帶著父親贊助的壹萬元錢和600雙家鄉鞋，單槍匹馬地去到北京。
在北京，他的鞋子質量好，產品回購率高，很快就在北京有了立足之地。但丁世忠發現，那些有牌子的鞋價格是自己的好幾倍，這激發了丁世忠自建品牌的想法。
北漂四年後，1991年他帶著賺到的20萬回到家鄉，說服父親自建品牌。趁著這個契機，父親和早期的合夥人分家單幹，和兒子***同創建了“安踏”品牌，寓意“安心創業，腳踏實地”。
安踏自建品牌時，後來的晉江鞋業，如特步、361 、喬丹、匹克、德爾惠、鴻星爾克等還主要為“洋品牌”代工，而安踏開始以生產自己的品牌為主，為他人代工為輔。
當時國內 體育 品牌的發展方向，基本向李寧看齊，因為當時李寧已是全國知名 體育 品牌，早在1990年就成為亞運會贊助商，200萬拿下亞運會火炬接力主辦方。
這些晉江鞋廠後來的發展路徑，很大程度上都受到李寧的啟發，並且壹度把李寧當作超越目標。
1994年，安踏（福建）鞋業公司正式成立，丁和木將公司交給子女打理，自己逐漸退出管理層，專心慈善事業。
1997年，東南亞金融危機爆發，晉江諸多為“洋品牌”代工的鞋廠倒閉，但此時安踏已在全國開出2000家專營店。安踏在壹眾晉江鞋業公司脫穎而出。
1999年，安踏在年利潤400萬時，拿出80萬簽約孔令輝。
2000年孔令輝在悉尼奧運會奪冠，安踏又借勢營銷，拿出300萬在央視 體育 頻道打廣告。孔令輝身穿安踏自主設計的運動鞋，念出了“我選擇，我喜歡”的廣告詞。
在強勢營銷與奧運冠軍的代言下，安踏變成了家喻戶曉的民族品牌，當年營業額從2千萬飆升到2個億。
耐克從1984年贊助中國田徑隊，1988年與1992年奧運會周期期間，耐克、阿迪、美津濃等國際 體育 品牌更是在國家 體育 總局的引導下，陸續成為多個運動項目國家隊的專業裝備贊助商。
1992年巴塞羅那奧運會，中國選手幾乎所有項目的專業裝備均由這些國際 體育 品牌贊助。
雖然中國的 體育 運動廠商在為國外品牌代工的過程中逐漸積累了經驗和資本，也開始註重塑造自己的品牌價值，深入專業運動設備領域。
但中國品牌的產品在國家隊接受程度很低，大家已經習慣那些國際品牌，生怕換了國產品牌影響成績。
2000年，耐克為NBA球星專門組建了球鞋實驗室，為球員定制壹雙運動鞋，在實驗室已經試驗上千次，這樣的試驗數據積累，中國 體育 運動廠商是沒有的。
無奈，中國品牌只能去贊助中國 體育 代表團的領獎服和禮服。
2005年，安踏提出“永不止步”的口號，並花費重金組建科研團隊，成立“安踏運動科學實驗室”，針對不同的 體育 項目成立對應的研究團隊，成為國內運動領域首家國家級企業技術中心。
之後，安踏長期與國內頂尖科研院所及專家合作，積累自己的專利壁壘。例如在中、美、日、韓、意等國家建立全球五大設計中心；與清華大學、中國標準化研究所等高校或研究機構合作。
2007年，安踏赴港上市，公司也由家族企業轉向公眾企業，當時融資超過35億，創造了當時 體育 用品之最。借著產品實力的提升，安踏開始更積極的嘗試贊助。
丁世忠豪氣贊助CBA，承辦CBA的明星賽、新秀賽等細分比賽，以此獲得更多品牌露出的機會。
2008年北京奧運會，丁世忠本想借機贊助奧運會，但當時財大氣粗，又有持續贊助的阿迪達斯更壕氣，以6000-8000萬美元的競標價成為2008年奧運會中國代表團的領獎服贊助商，並且提前預付500萬美元預定12年的合作機會。
丁世忠實在是咽不下這口氣，壹咬牙、壹跺腳，決定與阿迪達斯爭奪贊助權，傳言出資6億人民幣，拿下了2009-2012年奧運周期打包贊助商，成為中國奧委會（COC）最高級別的“戰略合作夥伴”。
在當時安踏壹次出資這麽高，連奧委會都有點懷疑安踏的實力。
2012年，安踏續約贊助，成為裏約奧運會周期的“ 體育 服裝合作夥伴”。丁世忠說：“贊助中國奧委會之後，我們站在了中國 體育 用品這個行業的制高點。”
從2009年到2016年，安踏與中國奧委會合作後，安踏營收增長超過120%，凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。
2017年，安踏簽下2022年北京冬奧會的官方合作夥伴，將自身的運動屬性與奧運IP緊緊綁定。
如今，安踏借著奧運會這個平臺的曝光與品宣，已然成為了世界級品牌，安踏所設計的不同主題領獎服已經伴著112位奧運冠軍登上冠軍領獎臺，丁世忠贊助奧運的戰略與決心，被時間證明無疑是正確的。
正應了網友的壹句話：不怕耐克和阿迪，就怕安踏帶國旗。
對於中國的運動品牌商，2008年的北京奧運會和2012年的庫存危機，是兩個重要轉折點。
2001年北京申奧成功，國內的 體育 品牌趁著奧運紅利擴產開店占領市場。2008年奧運會結束時，李寧、安踏等國內六大 體育 品牌店面數均超5000家，全國的運動熱潮被掀起。
因為這些企業當時的定位還是“ 體育 產品批發商”，在完成批發時就認為已經結束了自己的銷售任務，他們對零售終端的情況並不了解，平時3-5倍的庫銷比，在熱潮沖擊下壹度高達10倍。
2009年，國產第壹品牌李寧的營收超過阿迪達斯在中國市場的收入，達到84億元，但2011年後開始壹路下滑，直到2015年才扭虧為盈。也就是在這個時期，安踏超越李寧。
2012年，安踏的營收和凈利潤也出現了上市以來的首次下滑。丁世忠趁機將公司定位從品牌批發轉型為品牌零售，還請教百麗、達芙妮等企業零售變革的經驗。
在此之前，其實丁世忠已有轉型之心，在2007-2009年間做阿迪達斯的代理商，他已經切實理解了國際品牌科學管理品牌、渠道的方法。
丁世忠通過信息化實現全國大部分專賣店的信息統壹與同步，把零售標準統壹到全國的門店，並帶著高管們走遍中國的地級市去做零售落地的推廣，了解用戶的各種問題。
2012年、2013年安踏轉型零售，2014年實現凈利潤17億元，而同年的特步、361度凈利潤只有4億左右，李寧則虧損7.81億。2008年安踏營收是李寧的69%，2016年則是李寧的1.6倍。
成功轉型讓安踏不為生存發愁，才能謀求發展。多品牌戰略，是安踏走上國際賽道的關鍵選擇。
2009年，意大利老牌FILA在中國市場苦苦掙紮，安踏借此機會從百麗手中接受FILA中國業務，花費6億港元，收購FILA在中國的商標使用權和專營權等所有權益，定位 時尚 運動。
丁世忠並沒有高調宣傳收購FILA的中國業務，很長壹段時間大量消費者並不知道FILA與安踏的關系。FILA獨立運營，並且采用全直營零售模式，耗時三年將所有門店從經銷商手中收回。
從2009年收購FILA到2019年中期，FILA營收65.4億元，在集團貢獻占比44%，安踏主營品牌貢獻占比51%，可見FILA單壹品牌對安踏的重要性。
或許丁世忠自己也沒想到，這個品牌在自己手中盤活了，還為安踏開啟了高端 體育 品牌之路。
FILA的收購嘗試，讓丁世忠在買買買的道路上狂飆，陸續收購日本的高端品牌DESCENTE，韓國的戶外運動品牌KOLON，甚至斥資360億元收購芬蘭的亞瑪芬 體育 。它旗下的始祖鳥，號稱戶外品牌的愛馬仕，價位也是愛馬仕的級別。
丁世忠說：“以中國公司的品牌運營能力，在30年內做出壹個始祖鳥或者威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，並以中國市場的潛在空間，則可能完成壹次脫胎換骨。”
正是這些高端品牌的加入，讓安踏實現了超越李寧，逼近耐克集團和阿迪達斯集團在中國的銷售額，安踏也躋身國際化集團。
寫在最後：
收購變強，是壹條捷徑，但這條路能走多遠，還要依賴於企業的領頭羊。國產 體育 品牌中，李寧選擇做強主品牌，安踏選擇通過收購發展多品牌戰略。
壹個向左，壹個向右，我希望他們都能淌開壹條路，把國產品牌做大做強，做到有底氣有實力，