1.威脅現有的利益和地位
抵制變革的員工普遍擔心自己的利益受損，所以從壹開始就對變革持否定態度。
變革往往直接威脅到員工的經濟利益、社會地位和個人權威，這些其實都與員工有關。如果沒有相應的解決方案，員工就會成為變革的障礙。
2.變革的願景尚未實現。
有時候員工反對變革，是因為他們普遍對未來盲目樂觀，缺乏清醒的認識，對環境變化把握不足。他們總覺得組織目前的環境足夠好，可以應對任何挑戰。
很多情況下，由於信息不對稱，變革發起者沒有及時與組織成員進行有效溝通，從而導致員工對變革產生誤解。
變革沒有達到* * *知識，變革發起者和變革參與者之間的目標認知必然會有偏差。
如何緩解員工的抵觸情緒？
1.直接攻擊:談判、補償、吸收、脅迫。
變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態度是變革發起者獲得先機的有利因素。
當變革中存在利益沖突時，領導者應直接與員工協商:
壹方面可以利用自己的影響力讓對方知難而退；
另壹方面，可以通過利益補償等妥協手段減少甚至消除抵制。
企業遇到現實利益沖突時，要跳出“壹分為二”、“非此即彼”的思維定勢。很多時候，他們可以化敵為友，把變革的抵抗者吸收到變革的陣營中，自然會消除他們對變革的抵觸情緒。
如果以上手段達不到目的，變革領導者只能用強制手段消除阻力，“誓不兩立”者只能罷官，絕不能手軟。
2.讓員工了解更多信息，並就變革願景達成壹致。
1)員工應該參與到變革中來，獲取更多關於變革的信息。
著名的戰略變革管理者貝絲認為這是減少變革阻力的非常重要的壹條。
2)員工培訓。
培訓作為組織學習的重要手段，可以幫助員工改變舊的心智模式，認同企業的新願景，從而消除員工對變革的疑慮，降低變革的障礙程度。
3)培養戰略變革的中堅力量。
企業進行戰略變革時，普通員工不會起到很大的阻礙作用，但如果中高層管理者不理解和支持戰略變革，企業就很難進行戰略變革。
管理者要對企業有充分的了解，培養全局觀，保持對企業發展方向的敏感性。
壹旦改變真的來了，他們不會驚慌失措，也不會憤怒反抗，而是會表現出職業經理人應有的素質。
3.用漸變和企業文化來解決歷史慣性。
在不影響變革時機和效果的前提下，盡量放慢變革的步伐。v型劇變會通過多棵樹的漸變來分階段完成。
尤其是因為文化和行為的改變需要很長的時間，漸進式的改變可以給員工壹個更寬松的自我改造的環境。
如果在短時間內從根本上改變長期形成的文化和行為，必然會引起員工的激烈抵制。
為了變革的順利進行，變革領導者應該嘗試采用漸進式變革。
組織變革要有變革文化的支撐，這樣組織才能始終保持對變革的激情，形成壹種不斷變革、富有挑戰性的創新型企業文化。
企業文化對變革的影響和作用已經被大多數人認可，組織架構、業務流程、管理制度都需要相應文化的支持才能發揮作用。
文化本身是穩定的，強行改變往往會產生不良後果。
比如卡莉對惠普的轉型模式，主要采用“外功”，聘請外部管理顧問進行診斷，並接受她所在轉型機構的建議，從不考慮內部人員的意見，所以她的轉型往往讓惠普人處於“雲裏霧裏”。
據《華爾街日報》報道，惠普員工在聽到卡莉下臺的消息後“開香檳慶祝”，可見這種強行改變企業文化的變革模式難以成功。
對於企業文化的變革，要在繼承原有企業文化核心價值觀的基礎上，引入新的文化因素來改變它。
既要擺脫舊文化中的不利因素，又要引入新的文化因素加以改善，使企業文化不斷揚棄和更新，以適應變化的需要。
改變是革命，但不代表魯莽。企業變革是壹個復雜漸進的過程，要特別註意策略和藝術。
對組織的不同成員應采取不同的策略，消除他們的阻力，使他們積極參與企業改革，從而保證企業改革的成功。
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