有壹個經驗性的數據常常被傳統企業所忽略，那就是自公司開始做電商之後，線下的銷售同比增長要達到10%。在做電商渠道的同時，擴大了品牌的線上知名度，從而導致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統企業的根基，線下增長達到10%才是傳統企業做電商比較健康的目標。例如壹個傳統企業是做服裝行業的，其線下銷售額已經達到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業因為做了電商，線下的銷售額變成了1億1千萬元了傳統企業做電商除需要有穩健的運營節奏之外，還需要有穩健的電商渠道布局，不要只依靠某壹個電商平臺，需要分散風險，均衡不同的電商渠道。我認為5：2：2：1的經營性數據比較符合目前傳統企業成功轉型電商的要求。這個經營性數據是指：50%的銷售額在淘寶和天貓；20%的銷售額在其他B2C平臺；20%的銷售額在網絡分銷渠道，網絡分銷不是企業自己做，而是交給代運營或者淘寶客等；最後的10%銷售額來自於企業官網或者微商等移動電商渠道。中國的電商跟美國的電商是完全不壹樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網，用戶要買產品都是到企業的官網買。但中國的情況比較特殊，許多傳統企業大部分的電商銷售額都來自於天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由於銷售額不高而沒有投入太多的資源建設，這種做法是有壹定風險的。例如妳將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發生了什麽變化，妳就會壹無所有。所以傳統企業需要按照節奏，盡快推進企業的互聯網電商化進程，增強自身實力、分散電商渠道風險，以避免未來可能出現的風險。有壹個經驗性的數據常常被傳統企業所忽略，那就是自公司開始做電商之後，線下的銷售同比增長要達到10%。在做電商渠道的同時，擴大了品牌的線上知名度，從而導致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統企業的根基，線下增長達到10%才是傳統企業做電商比較健康的目標。例如壹個傳統企業是做服裝行業的，其線下銷售額已經達到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業因為做了電商，線下的銷售額變成了1億1千萬元了傳統企業做電商除需要有穩健的運營節奏之外，還需要有穩健的電商渠道布局，不要只依靠某壹個電商平臺，需要分散風險，均衡不同的電商渠道。我認為5：2：2：1的經營性數據比較符合目前傳統企業成功轉型電商的要求。這個經營性數據是指：50%的銷售額在淘寶和天貓；20%的銷售額在其他B2C平臺；20%的銷售額在網絡分銷渠道，網絡分銷不是企業自己做，而是交給代運營或者淘寶客等；最後的10%銷售額來自於企業官網或者微商等移動電商渠道。中國的電商跟美國的電商是完全不壹樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網，用戶要買產品都是到企業的官網買。但中國的情況比較特殊，許多傳統企業大部分的電商銷售額都來自於天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由於銷售額不高而沒有投入太多的資源建設，這種做法是有壹定風險的。例如妳將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發生了什麽變化，妳就會壹無所有。所以傳統企業需要按照節奏，盡快推進企業的互聯網電商化進程，增強自身實力、分散電商渠道風險，以避免未來可能出現的風險。