紐約時報公司從來都不是媒體巨頭，不會坐以待斃。早在本世紀初，公司就逐步實施數字化發展戰略，充分利用新媒體技術，逐步在報紙的采編、出版、發行等方面做出相應變革。
措施2:重點溝通
為了應對新媒體技術和市場競爭的壓力，報紙媒體只有壹種產品是遠遠不夠的。只有將多種載體與內容進行整合，才能充分利用主報的信息資源、人力資源、廣告資源、印刷資源。
措施三:緊扣主業。
經過多年的發展和探索，紐約時報集團的主營業務仍然是報業，以廣告為支柱，低投入、高效率、低風險。2007年，紐約時報公司的總收入為32億美元，其中大部分來自報紙業務。盡管世界上壹些大型媒體集團熱衷於在房地產、旅遊等多個領域拓展業務，但《紐約時報》壹直認為，這將分散報業的核心競爭力，因為這些業務運營的對象、技術手段和運營平臺完全不同，彼此分離，人和機構很難協調，因此在管理上會有很大困難，不利於報業集團的長遠發展。