大多數公司通過他們的理念、資產和技術成功地創造價值，重點是產品創新(這屬於“價值主張”的第壹層次)。少數公司以其產品衍生出商業模式創新，改變了價值創造、分配和獲取的公式(第二層次“商業模式”)。少數公司專註於改造或創建壹個全新的生態系統(第三級“生態系統”)。生態系統創新不適合膽小的人:通常是壹場持久戰，伴隨著盈利延遲和諸多不確定性。壹旦成功，也將帶來重塑行業的機會、豐厚的回報和變革性的社會影響。
世界經濟論壇前聯席董事、《價值主張設計》合著者、戰略管理與創新專家格雷格·貝爾納達(Greg Bernarda)在BCC集團舉辦的公益在線演講中，以特斯拉為例。特斯拉是壹家善於和生態圈各種公司合作的公司。它的創新在於團結消費者、競爭對手和合作夥伴。壹方面使合作夥伴能夠開發新技術，成為新行業規範的倡導者，另壹方面為用戶和合作夥伴提供補貼，甚至是對外開放獲得的專利。這不僅突破了傳統的行業界限，還肩負著改變整個生態環境的責任，從而使電動汽車的概念成功落地。
這就是我們所說的生態系統領導者，他們通過為參與者及其環境創建新的網絡、關系和新的標準(“新家”)來塑造生態系統。