海爾:將電商競爭力融入整體核心競爭力。壹定程度上，沒有海爾優秀的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖只能是“空中樓閣”。中國真正的電子商務新時代始於上世紀90年代末的互聯網熱潮。電子商務模式給我國企業的傳統業務帶來了前所未有的變化，潛移默化地影響著企業的方方面面，為我國企業開辟了“第二戰線”——虛擬電子市場。問題是，如何才能真正讓電子商務成為改造傳統商業、在競爭中獲得新高度的“制高點”？海爾在電商領域的實踐甚至被賦予了更多的理想和寄托。海爾有壹個著名的公式:“E+T & gt；t .這意味著通過電子手段(T)對傳統業務(E)的結合和改造，將提升原有的業務水平，為公司帶來新的競爭力。關於電子商務與傳統企業的關系，海爾CEO張瑞敏曾評價:“如果網絡經濟沒有傳統行業的應用基礎，網絡經濟只能是空中樓閣；另壹方面，如果傳統產業不進行網絡技術的整合和改造，那麽傳統產業也是沒有競爭力的，可能只是分散的。”海爾電子商務戰略的目標是:從過去的利潤最大化目標，轉變為以客戶為中心，以市場為中心；在企業內部，每個人都從“對上級負責”變成了“對市場負責”。為完成這壹戰略轉型，海爾實施了以下步驟:首先，將盡可能多的海爾傳統業務“搬到”網絡上，實現簡單傳統業務流程的電子化目標。然後，將不同時期進行的各種電子商務流程整合到最合理的企業電子商務系統中。最後，讓海爾的電商戰略與海爾的整體戰略協調發展，讓海爾的電商競爭力構成企業整體核心競爭力不可或缺的壹部分。自2000年海爾啟動電子商務戰略以來，“E+T & gt；“T”的實踐為電子商務在中國企業的應用描繪了壹幅嶄新的藍圖。比如網站的建設和維護，就是海爾完成電商戰略轉型第壹步的重要載體。這個轉化過程簡單來說就是在“海爾”前面加壹個“e”。但是，完成“ehaier”真的沒那麽簡單。海爾的願景是將這個網站建成壹個面向全球客戶的在線設計平臺。這是海爾“滿足客戶個性化需求”戰略的產物。可以拉近海爾與全球客戶的距離感，為海爾從過去以利潤最大化為目標向以客戶為中心、以市場為中心轉變提供了重要的窗口和載體。事實上，當中國的企業普遍將企業網站視為單純的企業形象進行宣傳和展示時，海爾已經突破了這種思維，實現了壹個重要的目標:在網頁瀏覽器上建立與客戶的互動關系，建立壹個虛擬的交易平臺。盡管如此，“海爾”網站主要關註海爾與其客戶和經銷商之間的交易和互動。要真正實現“e海爾”的目標，海爾還需要與其供應商建立壹個虛擬的交易空間和平臺。有“”網站。海爾將網站定位為“加速增值信息”，定位為“協同業務，實現共贏”。海爾在這裏要解決的主要問題是物流。海爾改變了傳統的“倉庫”概念，把原來的倉庫變成了原材料的“集散地”。海爾倡導“JIT(準時制)是物流中最重要的”。長期以來，中國企業面臨的最大問題之壹就是如何解決與供應商業務流程中的“時效性”問題。太多的中國企業在面對快速變化的供應商市場時太“慢”了。由此給企業造成的損失是巨大的。海爾也面臨著同樣的考驗。海爾壹直在探索壹種讓自己和供應商之間的互動更緊密的方式。可以說，海爾與供應商之間以采購訂單為中心的合作關系，極大地改變了海爾與供應商關系的原有模式。通過網站“”和“”，海爾電商形成了初步的鏈條框架:壹端是以采購訂單為中心的上遊廠商，另壹端是以設計平臺為中心的下遊經銷商和終端客戶。海爾需要成功連接兩端。然而，“e-海爾”的目標遠不止於此。海爾至少應該把電子商務的不同部分有機整合起來。尤其是如何真正讓海爾的內部管理平臺成為推出電商業務平臺的基礎。海爾傳統業務流程的改造和重組成為至關重要的壹環。在海爾看來，自創的“OEC”管理模式改變了海爾此前“有事沒人管”“越來越亂”的窘境。它使海爾能夠全面控制和清理每個人每天所做的每壹件事，從而實現“壹天完，壹天清，壹天高”。而這種著名的“OEC”管理方法也是海爾後來流程再造的重要基礎——內部市場鏈的建立，尤其是SST機制的建立，反過來豐富了OEC的內容，優化了OEC管理方法的激勵體系，強化了其基礎平臺的作用。這就是海爾電子商務戰略目前正在進行的戰略——“如何將海爾電子商務戰略與海爾整體公司戰略相協調，使海爾電子商務競爭力成為企業整體核心競爭力不可或缺的壹部分”。壹定程度上，沒有海爾優秀的基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖只能是“空中樓閣”。不知道妳能不能在這裏面提點什麽:來源:
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