市場環境下01EPC模式的推廣背景
？
隨著經濟體制改革的深化和產業結構的調整升級，工程建設項目的投資規模越來越大，基礎設施建設、水環境改善、城市綜合體開發等大型項目越來越多。根據年國務院辦公廳《關於促進建築業持續健康發展的意見》文件精神，要求改進工程建設組織方式，加快實施工程總承包。EPC項目總承包模式作為我國最常用的項目總承包模式，有利於設計、采購、施工等各階段的深度融合，可以節約建設工期，促進項目集成管理，優化資源配置，降低工程成本，降低投資風險，保證工程質量。據某大數據平臺統計，EPC項目總承包模式發展呈現高速增長趨勢。
02施工企業EPC模式的難點
？
EPC項目總承包商全面負責項目前期的勘察設計、項目過程中的施工、各階段的采購以及後期的試運行，是壹種高價值的運營模式。在這種模式下，設計和施工的業務重疊會大大增加，最終都將走向總承包壹體化。因此，對總承包商的綜合能力提出了更高的要求，市場份額的競爭更加激烈。
在向總承包轉型的過程中，設計院正在從E向EPC轉型，施工企業正在從C向EPC轉型。設計位於EPC項目的前端，項目的整體造價控制和技術關鍵環節都在設計階段，因此設計方案影響著整個項目的投資控制。
因此，目前建築市場上EPC總承包項目的招投標主要以設計為主導。雖然大部分大型建築企業具有壹流的施工能力，但其綜合設計能力，包括資質、人才、統籌規劃等，仍不能滿足EPC項目總承包的要求。壹些單位即使成立了設計機構，也忽視技術創新和研究，技術能力薄弱，或者不能有效整合企業內部資源，難以充分體現效益創造的優勢。因此，施工企業只有提高整體綜合能力，成功轉型為EPC總承包商，才能在激烈的市場競爭中持續發展。
建築企業如何應對機遇和挑戰
施工企業要想在EPC市場獲得更多的機會，做強做大，就必須彌補自己的短板。提升自身綜合實力，塑造適應EPC的核心能力。建築企業的短板在於設計技術能力不足，采購制度不完善。從C到EPC的轉型，是戰略思維、商業模式、技術能力、組織架構、管理體系的轉型。？
1.改變戰略思維，調整經營方向。
隨著建築市場的不斷發展，建築企業必須緊跟市場節奏，深化經營理念，將經營範圍從施工領域擴展到設計、采購等領域，將競爭優勢從現場施工管理提升到資源的優化配置和整合，將經濟利潤點從提供密集型勞務轉移到為項目產品提供全過程服務以獲取回報，從而促進企業管理水平和經營水平的不斷提高。在保持企業原有業務市場的基礎上，逐步調整企業運營的市場定位，從擅長的專業類型項目中積累總承包經驗。
2.加強設計技術力量，培養專業技術人才。
業主在投標EPC項目時，對投標單位的設計資質提出了要求。建築企業要想進入各專業領域的EPC市場，就必須取得相關的專業資質。充實施工企業的專業設計力量，不僅要滿足準入條件，還因為EPC項目前端的設計也是項目管理中最關鍵的環節，決定著整個項目的成本和工期控制，貫穿於整個項目實施過程，直接影響項目是否盈利。
滿足項目整體性能要求的優化設計是EPC項目的主要盈利點和風險防控點。在合同價格固定的情況下，有效的優化方案能使施工企業在滿足性能要求的前提下，從根本上節約施工成本，避免頻繁的設計變更甚至現場返工。
而建築企業是不可能在短時間內通過自身資質、信譽、技術實力的積累來獲得設計資質的。為了加快他們進入EPC市場，可以加強專業技術人員隊伍建設，設置項目經理，配備相應的管理人員，EPC項目經理會協調各相關單位(包括業主、勘察、設計、監理、施工、造價等。)根據EPC項目的發展和進度進行統壹安排。以任務單的形式將生產任務分配給相關部門，任務單明確涉及部門、工作描述、工作要求、工作成果、時間節點等。，並負責相關部門的考核和測量。是總承包項目管理中的綜合性、復合型管理人才。
整合有效的設計資源
施工企業應擺脫“重施工輕設計”的傳統觀念。加強內部設計機構建設。引進更多優秀的設計管理人才，積極參與項目投標，積累更多的設計成果，在設計界創造口碑。如果沒有內部設計機構，設計板塊的缺失可以通過引進或兼並具有核心專業能力的設計企業來實現。另外，基於項目設計實踐和資源積累，需要結合現場生產和物資采購部門加強相關人員的專業能力，有利於優化設計方案。同時，保持對材料設備市場的跟蹤，提高采購優化能力，提高所選材料設備的技術經濟性。最後，要提高統籌規劃、方案優化和細節完善的能力，更好地實現滿足設計意圖、體現功能需求和控制整體成本的結合。
以聯合體的名義參與投標。
當施工企業不具備招標所要求的設計資質時，可以與設計企業組成聯合體，以聯合體的名義投標，既可以提高企業的投標能力，又可以分散項目的風險，兩者可以強強聯合，在EPC模式的市場競爭中實現跨資質等級承接工程。這不僅是施工企業中標大型復雜項目的必然選擇，也是順利完成此類項目的實質性需要。
3.重新設置組織結構，完善管理體系。
建築企業必須深化改革，建立緊密聯系的組織結構體系。在轉型過程中，通過建立功能完善、協調有效的組織，設置戰略規劃、市場開發、設計管理、生產管理、采購管理、法務等機構，形成向綜合性技術集成型企業轉型的思路。
在EPC模式下，要求總承包商具有高素質的復合型項目管理人才。然而，大多數建築企業的人力資源結構不能滿足EPC項目的運作，特別是缺乏設計和采購方面的專業人才。因此，施工企業必須加快人才培養，適應EPC項目深化設計方案、深化技術服務、控制工程造價的要求，著力培養懂設計、懂施工的復合型管理人才。同時，也要重視培養合同商務談判、采購、施工、風險控制、財務等方面的人才，以適應大型復雜EPC項目的需要。必要時，為促進施工企業戰略需要，應大力引進特殊和急需人才。
同時，大勞務要構建完善的企業經營管理體系，加強項目管理，加強資源整合和統籌規劃，加強業務流程標準化，銜接處理好各環節的管理程序，做好溝通協調，提高項目整體管控水平，爭取利益最大化。
4.加強風險管理，發展戰略合作夥伴。
EPC總承包項目具有不確定性大、風險高的特點，風險因素涉及面廣、專業性強。施工企業需要進壹步加強風險管控，必要時可以成立專門的風險管控機構，識別企業面臨的風險，做好風險防範，設立防範預案。但是，目前國內與EPC項目總承包相關的法律法規還不健全，信用體系還不夠完善。為了防止糾紛頻發，需要在項目啟動前明確權責，並在過程中根據實際情況及時調整更新。
04結論
施工企業在向EPC總承包轉型過程中的劣勢是暫時的。只要以適應EPC總承包模式的戰略規劃為核心，施工企業通過提高綜合管理能力，積累項目經驗，不斷總結，發揮自身優勢，彌補自身不足，就能實現跨越式發展，成功轉型為EPC總承包。