來源:蔡氏媒體
時代造就英雄，時代也毀滅英雄；但真正的英雄會卷土重來。“知大勢，進退有度”現在用來形容萬達創始人王健林，或許再合適不過了。
四年前，王健林時代的“大勢”，是壹輪又壹輪海外擴張後的外部形勢突變:融資收緊，資金鏈幾近斷裂，萬達不得不面臨艱難的“去杠桿化”過程，這是萬達的歸屬。時代迅速變“小”了。
隨後幾年，王健林被迫開始“瘦身計劃”，果斷出售核心資產。如2017年7月，將13文化旅遊項目和77家城市酒店的股權分別以637.5億元出售給融創的孫宏斌和R&F的李思廉。中國首富靠賣家生存？這壹度讓外界震驚:靠資金杠桿的企業就這麽不靈活？
大勢已去。軍旅出身的四川人王健林在關鍵時刻果斷做出決定:雖然無奈，但必須堅決退出。雖然舍不得，但也不能有太多留戀。這就是“知進退”。尤其是“撤退”需要自我否定，尤其是之前成功的商業模式。
在壹次性清理了重資產後，萬達現在已經成為壹家“徹頭徹尾的商業管理和運營企業”。有消息稱，原萬達物業、現萬達輕資產商業管理公司(以下簡稱“萬達商管”)可能年內上市。萬達越來越輕，轉型越來越徹底，已經悄然走在了房企轉型的前列。
01，王健林的“大時代”和“小時代”
王健林是壹代“網絡名人企業家”。他言辭犀利，思維敏捷。他的“小目標”賺1億元的理論廣為人知，讓普通人印象深刻，並不時拿這種論調開玩笑。
在聯想創始人柳傳誌眼裏，王健林是壹個“不在家做的人”。他帶領萬達從大連走向全國；從全國到全世界。王健林在所有手稿中寫的《萬達哲學》壹書中，柳傳誌稱贊王健林“決策非常有前瞻性、大膽”；“沒有空話，從不藏著掖著”；雖然只是壹部演講集，但細讀下來卻是壹部企業創業史。
讓柳傳誌印象深刻的是王健林的“三個轉變”:
第壹次是2000年，萬達開始做商業地產。反對意見很多，住宅地產發展這麽好。為什麽要自討苦吃？
第二次是2010，商業地產風生水起，王健林壹頭紮進文化旅遊。此外，投資和快速行動是驚人的。壹開始大家都不能理解，但是王健林找到了新的方法。
第三次是萬達“電商、金融，與時俱進”，正如柳傳誌所描述的。
這正是王健林的“大時代”，符合中國房地產發展的歷史進程，王健林敏銳地把握了中國城市化發展的歷史機遇。2017之前，王健林壹直是《財富》富豪榜的常客。巔峰時以313億美元的身家拿下亞洲首富，超過李嘉誠。
新的變化即將到來。2017年美國《財富》雜誌評選世界500強，萬達也榜上有名，排名第380位。仔細看，萬達的營業收入為284.8億美元，利潤為65438美元+0.1.03億美元，凈利潤率不到0.4%，上年為8.88%。這讓觀察者非常驚訝。
值得壹提的是，萬達地產於2014、12年在香港上市，以313億港元的募資規模成為當年港股最大IPO。不到兩年，也就是2065438+2006年3月，王健林以“估值不及預期”被私有化退市，期待在a股上市。顯然，私有化導致了盈利能力的下降。
據壹篇題為《王健林“清倉大甩賣”，首富如何看待政策？表面上是萬達在buy buy買的，背後是金融機構提供的資金。這部分資金通過“國內保國外貸”的方式出國。萬達和王健林在國內背負人民幣負債，在海外持有美元資產。
王堅買的大多是酒店、遊艇公司、娛樂體育公司等泛娛樂公司。而這些資產是國家不需要的。
2017年7月，“看清大勢”的王健林果斷賣掉了自己的13文旅項目和76家酒店。值得壹提的是，在做出轉會決定的半年前，王健林還公開表示要擊敗迪士尼。六個月後，他將出售擊敗迪士尼的武器。“這無疑挖到了人心，”壹位財經評論員直言。
隨後的幾年，萬達壹直處於外界的放大鏡下，甚至是冷嘲熱諷，戰線收縮的萬達無疑面臨著艱難的“小時代”。有意思的是，相比蘇寧、恒大近期面臨的債務困境，萬達的“賣與賣”反而成了成功轉型的“典範”。
02.賣，賣，賣:放棄部分利益，保全整體。
“很久以前，1998，成都壹個現場活動的采訪，見過壹次面，聊到買大連萬達足球隊，拿到了甲A第壹，後來高價賣給了實德。高位套現的自豪感令人印象深刻！”壹位媒體人說起20多年前與王健林的壹段交集。
王健林最近壹次“高現金”是在2021年5月23日。同日，大連萬達集團在官網宣布，公司已完全退出AMC (NYSE: AMC)董事會，僅保留少數股權，共退出654.38+0.476億美元。投資收益超過1倍。
2012年，王健林斥資26億美元買下全球最大連鎖影院AMC100%的股權，這是萬達當年的第壹筆收購。據悉，這筆投資包括7億美元現金、654.38+0.9億美元債務和5億美元設備改造費用。
但據萬達方面透露，萬達對AMC的實際現金投資只有7億美元，債務仍屬於AMC。AMC上市後已結清5億美元的設備裝修費。按照此次返還的654.38+0.476億美元計算，萬達在AMC的投資收益已經超過654.38+0倍。
此外，王健林還加速收縮海外投資:出售世界鐵人公司，清空5個海外房地產項目。據媒體統計，萬達已清空其所有海外地產項目，共撤資約65.04億元。有分析認為，王健林那些年在海外買的資產其實還不錯，賣的時候還能溢價壹點，基本不做虧本生意。
國內方面，萬達也是賣了又賣。王健林還喊出了“商管集團剝離房地產業務，壹平米的房地產開發都拿不到，成為徹底的商業管理運營企業”，可見其決心。
除了出售文旅項目和酒店，王健林還引入了騰訊、蘇寧、JD.COM和融創四個投資項目，並向萬達商業管理投資340億元。引入阿裏、北京文投投資70億元萬達院線；60億元將文旅管理公司轉讓給融創。在外界看來，萬達經歷了“混合所有制”改革，粘合了中國南北的力量，為其未來的經營管理、文化、投資布局奠定了基礎。
在2019年初萬達內部總結會上，王健林表示，2018年資本運作合同收入827億元，現金627億元。這些收入大部分是股權資本運作，小部分是資產轉讓。萬達通過賣來賣去，獲得了轉型的喘息空間。在分析中，擁有高度“政治智慧”的王健林舍棄了萬達的部分利益，保全了整體利益。
萬達的第四次轉型在王健林看來是非常成功的。房產不再是主要收入來源，最終目標定在2020年。據介紹，萬達商管在剝離房地產業務之初，雖然有過短暫的“陣痛期”，但2018和2019連續兩年凈利潤率增長，2019年利潤率創下近五年新高31.91%。
03.如何布局輕資產？萬達靠什麽？
2020年，疫情突然爆發。萬達是怎麽活下來的？根據萬達公布的數據，2020年，萬達廣場的出租率將高達99.4%，收租率將達到驚人的99.9%。如果扣除降租43.3億元的影響，即使受疫情影響，2020年萬達廣場租金仍比2019年上漲8.1%，實現逆勢增長。
萬達不僅沒有倒下，還活得很好。疫情期間萬達盈利43.3億，租金收入比2019年還多。在外界看來，這是壹個偉大的商業奇跡。現在萬達各個業務板塊開始全面尋求品牌和管理輸出。其中，萬達商管的輕資本化最為徹底。
據介紹，2020年，萬達商管宣布從2021開始不再開發重資產，即不再在萬達廣場投資和持有物業，全面實施輕資產戰略。每年會有不少於60家萬達廣場公司簽約“輕資產”。萬達官網顯示，目前萬達廣場有385家。
王健林在壹次年會上闡述了萬達商業的“輕資產模式”，將萬達的輕資產分為兩類:投資類是別人出錢，萬達幫別人找地，設計，建設，招商，運營完成後交給別人，還有壹個資本化的程序。合作類別是萬達既不出錢也不出地，覺得項目合適，和別人簽約，幫別人建，建成後租金分成37%。
新華社也對“萬達模式”給予了高度評價和贊揚。原文如下:縱觀中國乃至全世界的商業史，能夠輸出品牌管理價值的優秀企業並不多見，壹般都需要上百年。萬達用了30年才把“萬達廣場”做到其中，能有可口可樂、迪士尼、耐克這樣的全球品牌的價值是非常難得的。
萬達憑什麽？依靠自己的管理經驗和品牌，“作為壹些大銀行的顧問，我被邀請去診斷壹些有不良資產的購物中心。銀行希望我能提供壹些經驗幫他們做，但看了壹些項目，我只有壹個看法——炸掉它們重新開始，沒有辦法改善。”王健林在《萬達哲學》壹書中說過這句話，這段話是2010年9月27日說的。
王健林在書中舉了壹個上海松江某購物中心的例子。它在大學城附近，在地鐵站的盡頭。位置很好，但總建築面積48萬平米的綜合體只有7層，每層6萬多平米，統壹高度4.5米，承重500公斤。
“6萬多平米，人根本找不到北；統壹層高和荷載，完全不考慮商家的需求。當時還在基坑階段。我誠懇地向幾個股東建議，壹定要推倒重來，但他們舍不得已經投入的幾千萬元基礎建設。最後這個項目成了爛尾樓，虧了幾個億。”王健林不無遺憾地說。