第二章
1.供應鏈管理還包括以下主要內容:1戰略供應商和用戶夥伴關系管理2供應鏈產品需求預測和需求計劃管理3供應鏈設計和布局優化4企業內部和企業之間流程間物料供需的同步管理。
2.供應鏈管理與傳統管理模式的區別1供應鏈管理將供應鏈中的所有節點企業視為壹個整體2供應鏈管理強調並依賴於戰略管理3。它對所有相關企業采用集成的管理思想和方法。它強調在企業之間建立合作夥伴關系。供應鏈管理的協調與激勵機制。
3.供應鏈管理實施中需要解決的壹些問題1供應鏈企業間的合作關系不緊密2供應鏈成本過高3供應鏈庫存水平居高不下4供應鏈信息* * *享有不暢5訂單交付不及時6企業間合作不暢。
4.供應鏈管理待解決問題的解決方案1匹配內部結構和供應鏈結構2由垂直向垂直轉變，多維空間思維模式3建立企業間的優勢互補和合作關系4建立分布式透明的信息集成系統5消除部門障礙，實行協同工作和平行運作6建立風險共擔、利益共享的合作機制。
5.供應鏈企業間委托代理問題的特點1供應鏈企業之間的關系是“合作-競爭”。2供應鏈企業間的委托代理問題是多階段動態的。3供應鏈企業間的委托代理問題是多任務的。4供應鏈企業間的委托代理問題是逆向選擇和道德風險並存。
6.防範供應鏈風險的具體措施1建立戰略合作夥伴關系2加強信息交流和* * *享受3加強對供應鏈企業的激勵4柔性設計5日常風險管理6建立應急響應機制。
7.需求變異放大的原因1需求預測修正2產品定價和銷售策略導致訂單規模可變性增加3大規模訂貨4補貨和供應期延長5配給與短缺的博弈。
8.曲棍球棒現象對公司經營的影響1公司的庫存成本遠高於需求平衡時。2大量訂單處理和物流工人及相關設施和車輛在期初閑置，期末卻加班不完。3加班和物流成本增加，人員出錯率增加。4終端客戶的流失。
9.緩解“需求變異放大”效應的途徑1提高供應鏈企業對需求信息的* * *享受2科學確定定價策略3提高運營管理水平，縮短提前期4提高供應能力的透明度。
10.緩解“曲棍球棒”現象的方法1。天天降價。2.把總折扣和部分產品降價結合起來。3.對不同的經銷商采用不同的統計和評估周期。4.與經銷商分享需求信息，改進預測方法。5.公司可以根據經銷商各個時期的實際銷量提供優惠方案。
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12.供應契約1的作用降低了牛鞭效應的影響2。供應合同的簽訂減少了供應鏈3中的庫存。供應鏈企業在確認合作關系後，簽訂合同，使各節點企業明確各自的責任4。供應契約可以提高供應鏈中的信息享受。實現供應鏈系統的協調，消除雙重邊際效應。供應契約可以通過調整供應鏈的成員關系，使供應鏈的整體利潤盡可能地等於集中式系統的利潤。
7加強了供應鏈成員之間的合作關系。
13.回購合同的主要問題1如果零售商處理的剩余庫存殘值高於供應商處理的剩余庫存殘值，回購的效率就會降低；2.非理性零售商會過度采購，增加供應鏈的不確定性；4.零售商銷售商品的積極性會降低；5.如果制造商有產能限制，就會導致零售商缺貨，從而產生牛鞭效應。
14.供應鏈夥伴關系1的價值有利於形成基於戰略夥伴關系2的企業集成模式。有利於建立戰略夥伴關系的質量保證體系。有利於戰略夥伴關系中的技術擴散和服務合作。有利於提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度。
15.供應鏈合作的目標
對於制造商(買方)1，降低成本(降低合同成本)2，實現數量折扣，穩定有競爭力的價格3，提高產品質量和降低庫存水平4，改善時間管理5，縮短交貨提前期和提高可靠性6，提高面向過程的企業計劃7，實現更好的產品設計和對產品變化更快的響應速度8，加強數據信息獲取和管理控制。
對於供應商(賣主)1，保證穩定的市場需求；2更了解或理解用戶的需求；3 .提高作業質量；4提高零件的生產質量；5降低生產成本；6提高對買方交貨期變化的響應速度和靈活性；7獲得更高的利潤(與非戰略合作關系的供應商相比)。
對於雙方來說，1改善了彼此之間的溝通，2實現了***共同的期望和目標，3***承擔風險* * *享受利益，4***參與產品和過程開發，實現了彼此之間的過程集成、技術和物理集成，5降低了外部因素的影響及其帶來的風險，6降低了投機想法和投機概率，7增強了解決沖突的能力，8實現了有序的規模經濟，生產和運輸降低了成本，9降低了管理成本。
16.選擇合作夥伴時要考慮的主要因素
供應商選擇的影響因素主要包括以下幾個方面:1價格因素2質量因素3交貨周期因素4交貨準時性因素5品種柔性因素6設計能力因素7其他影響因素8特殊過程能力因素。
17.供應鏈合作夥伴選擇的評價標準
評價標準(指標體系)的設定原則1系統全面性原則2簡潔科學原則3穩定可比性原則4靈活可操作性原則5在實際選擇過程中必須綜合考慮供應商的所有主要影響因素。
綜合評價標準(指標體系)的壹般結構
影響合作夥伴選擇的主要因素1企業績效2業務結構和生產能力3質量體系4企業環境5綜合評價指標體系。
18.夥伴選擇的常用方法1直觀判斷2投標3談判選擇4采購成本比較5ABC成本法(作業成本法)6層次分析法7夥伴選擇的神經網絡算法。
19.建立供應鏈合作關系不同階段的關鍵問題首先要得到高層的支持，企業之間要保持良好的溝通。在建立相互信任關系的戰略分析階段，需要了解對方的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，適當改變企業結構和文化，建立企業間統壹壹致的運營模式或體系。解決業務流程和結構中的障礙。合作夥伴評估和選擇階段，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互了解。建立供應鏈戰略夥伴關系的實施階段需要期望和需求分析，以及它們之間的密切合作。為了加強信息共享，互相提供技術交流和設計支持，相互信任是最重要的，有良好的願望、靈活性、解決沖突的技巧和績效評估(評價)。
20.傳統企業庫存管理模式存在的問題1傳統企業管理模式下庫存控制存在的主要問題2缺乏供應鏈的整體觀念。庫存管理理念落後。3.對客服的理解和定義不恰當。4.交付狀態數據不準確。5.低效的信息傳輸系統。6.庫存控制策略的簡化。7.缺乏合作和協調。8.產品生產流程的設計沒有考慮供應鏈中庫存的影響。9.在供應鏈的結構設計中，還需要考慮庫存的影響。
時代已經不能滿足現代市場競爭的需要。
21.供應鏈不確定性與庫存的關系，趨同不確定性對庫存的影響，1。傳統供應鏈的趨同不確定性普遍存在，集中表現為企業間獨立的信息系統(信息孤島)現象。2.企業之間存在信息壁壘和溝通障礙，企業不得不建立庫存以應對突發事件。庫存的存在，其實是信息閉塞和封閉的結果。3.供應鏈企業之間的趨同不確定性可以通過建立供應鏈聯盟或供應鏈合作夥伴關系來降低。經營不確定性對庫存的影響為1。供應鏈企業間趨同不確定性的降低可以消除運營不確定性對庫存的影響。2.只有在供應鏈條件下，企業才能獲得對生產系統進行有效控制的有利條件，消除生產過程中不必要的庫存現象。3.傳統上，供應商或經銷商的信息是生產決策的外生變量，無法預見外部需求或供給的變化信息，或者是延遲信息。4.庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點，而不是利用* * *所享有的信息。5.庫存已經成為維持生產正常運轉的必要條件。
22.實施VMI的意義在於降低供應鏈的總庫存成本。1VMI緩解了需求的不確定性。2VMI解決了實現標準沖突帶來的困境。在2VMI中，補貨頻率通常從壹個月壹次增加到壹周壹次甚至壹天壹次。整個供應鏈的協調將支持供應商穩定生產的需求。4VMI將降低運輸成本，提高服務水平。1從零售商的角度來看，服務水平往往是以產品的可獲得性來衡量的。2在VMI中，多用戶補貨訂單與交貨的協調大大提高了服務水平。3VMI可以讓產品更新更方便。4 VMI中使用的運輸流程進壹步改善了客戶服務。
23.實施VMI的方法1實施VMI戰略，需要改變訂單處理模式，建立基於標準的委托訂單處理模式。2庫存狀態的透明度(對供應商而言)是實施VMI策略的關鍵步驟。實施VMI策略的4種合適情況。供應商管理庫存的5種方法:
24.基於協調中心1的聯合庫存管理的優勢，為供應鏈的同步運行提供了條件和保障。2.它減少了供應鏈中的需求扭曲，降低了Z庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性。3.庫存作為供需雙方信息交換和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改善供應鏈管理提供依據。4.為實現零庫存管理、準時采購、精細供應鏈管理創造了條件。5.進壹步體現了供應鏈管理的資源。
25.聯合庫存管理的實施策略1。建立供需協調管理機制。建立有合作目標的聯合庫存協調控制方法3。4.建立信息溝通渠道或系統。建立利益分配和協調機制。扮演兩個資源規劃系統的角色。建立快速反應系統。扮演第三方物流企業的角色。
28.對庫存管理的新認識1對庫存作用的長期認識，對庫存是因為“儲備”還是因為“閑置”而存在，產生了絕對對立的看法。2從深度研究發現，庫存不是簡單的資源儲備或閑置問題，而是壹個組織行為問題。
29.供應鏈企業計劃需要考慮以下幾個方面:1供應鏈企業計劃的方法和工具2供應鏈企業計劃的優化方法3供應鏈企業的計劃類型4供應鏈企業計劃的層次結構。
30.同步供應鏈企業計劃的提出1同步供應鏈計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇。供應鏈企業的同步計劃可以使計劃的修改或執行中的問題在整個供應鏈中得到享受和支持，物料等資源的管理以實時牽引的方式進行，而不是無限制的推進過程。供應鏈企業同步計劃的提出是為了挑戰供應鏈運作中的各種約束。要實現供應鏈的同步計劃，必須建立代理。
31.供應鏈管理下生產計劃流程的新特點:有壹個縱向和橫向的信息集成過程。1縱向是指供應鏈從下遊到上遊的信息集成，橫向是指生產相同或相似產品的企業之間的信息共享。
擴展了產能平衡在計劃中的作用，1為修訂主生產計劃和投入產出計劃提供依據，2為外包決策和備件(原材料)外包提供依據，3為供應鏈管理的高效運行提供保障，4實時更新企業和上遊企業的產能狀態，使生產計劃更具可行性。
計劃的循環過程突破了企業的局限。1供應鏈管理下，生產計劃的信息流跨越企業，從而增加了壹個新的信息流閉環。
33.CPFR 1實施的關鍵因素以“雙贏”的態度對待合作夥伴與供應鏈之間的互動，2為供應鏈的成功運作提供持續保障* * *共擔責任，3抵制轉折機會，4實現跨企業、團隊化的供應鏈，5制定和維護行業標準。
案例；案例分析問題
1，(服裝)從物流的角度看A公司，可能存在哪些風險？
答:第壹，在銷售方式上，A公司只有郵購和電話訂購銷售方式。就郵購來說，時間周期太長，電話訂購在電話費和電話撥號率上有問題。其次，在退貨的控制上，退貨流程“客戶友好”，未能建立合適的逆向物流管理體系，導致支出較大。第三，在供應商方面，由於A公司銷售的服裝是委托韓國、香港、臺灣省和新加坡制造商生產的，國際環境因素對ABC公司未來的成功影響很大。壹旦公司所在國與其供應商所在國的政治外交關系惡化，A公司很快就會面臨缺乏供應商的危險。即使公司所在國與供應商所在國的政治外交關系穩定，但如果發生國際戰爭，也會影響ABC最終收貨發貨的準時性。此外，國內消費偏好和時尚潮流的變化也會對ABC公司的成功產生很大影響。
2.面對這些可能的風險，A公司應該如何改善物流服務？
首先，對於壹個從事物流活動的公司來說，公司目標客戶的偏好變化很快，物流信息系統對壹個公司來說非常重要。A公司應采取更有效的銷售方式，增加網購服務，提高客戶下單的便利性。關於公司的退貨手續，壹定要降低成本，提高公司的服務形象。其次，增強企業的競爭力和反應速度。這種反應速度主要體現在:上市時間和訂單操作時間。上市時間是指消費者需求的發生和產品推出之間的時間間隔。它的長度取決於捕捉市場信息、產品開發、產品制造和產品分銷的速度。訂單操作時間是指從客戶收到貨物的時間。這個要看產品的可獲得性和企業處理訂單的運作模式和效率。這包括四個方面:客戶發送訂單到企業接收訂單、訂單處理、訂單準備、按訂單發貨。各種單證的傳遞要電子化，在途貨物要通過信息系統跟蹤定位，實現市場信息的跨國傳遞，進壹步實現跨國物流作業中的快速反應。再次，由於A公司銷售的服裝是韓國、香港、臺灣省和新加坡廠商生產的，國際環境對公司的成功影響很大，公司存在很大的風險。以上兩點和三點必須通過進壹步完善國際物流信息系統來實現。
(海爾)1。簡述海爾企業內部物流壹體化運作。
答:海爾構建以訂單處理為核心的電子商務網站。訂單與企業內部的生產系統和采購系統對接，自動確定生產計劃和采購計劃，通過配送部門實現原材料的送貨上門。
2.海爾物流能否以第三方物流的形式運作？請說明原因。
答:雖然海爾有自己的配送部門和其他物流系統，但是隨著第三方物流的完善，可以充分利用第三方物流的資源，以更低的成本和更高的水平來完善海爾的物流任務。這時候海爾物流的作用就是合理規劃和安排社會第三方物流的組織，使其與海爾自身物流及其生產、采購、營銷體系無縫銜接。
(大眾)餐飲企業的經營活動中能否引入第三方物流服務，請說明理由。
第三方物流是指由獨立、專業的物流機構提供的滿足需求方業務流程要求的獨特物流服務。有人稱之為“合同物流”，是指“第三方物流商在特定時間、特定價格，以現代電子信息為基礎，向用戶提供的個性化、系列化的物流服務”。
第三方物流提供了壹種新的物流合作模式，使供應鏈中的小批量庫存更加經濟，也可以生產出比供需雙方采用的自營物流服務體系更快、更便宜、更安全、服務水平更高的物流服務。
李陽夫婦創辦大眾餐飲公司，現已發展成為蘇錫常杭嘉湖地區知名的餐飲服務企業之壹。顯然，他們的運作模式存在不足，尤其是兩名廚師和八名食品準備工人的組成。
餐飲行業的競爭非常激烈。優質的食品、可靠的配送、靈活的服務、低成本的運營是這個行業生存發展的根本。最近，大眾餐飲公司感受到了來自日益挑剔的顧客和幾家新的專業餐飲公司的競爭壓力。顧客需要越來越多樣化的菜單、靈活的服務和及時的反應。這些都可以通過第三方物流的運作來完成，所以引入第三方物流服務是完全必要的。
大眾餐飲公司的組織結構決定了引入第三方物流的必要性，同時第三方物流也可以滲透到大眾餐飲公司的組織結構中，使各部門非孤立協調，摒棄各自為戰的局面，使局部增加到整體，即1+1 >；2。
在實現這壹目標的許多方面，JIT管理尤為重要。
“JIT”是“準時制”的簡稱，“JIT”管理是當今世界物流管理的壹個極其重要的概念。生產企業準時化的核心內容體現在準時采購、準時投料、準時制造和準時配送。JIT管理的目的是實現零庫存、零距離、零流動資金。第三方物流可以為企業的JIT管理創造條件。通過第三方物流，企業可以在更廣闊的視野中了解市場動態和銷售情況，調整生產和經營計劃，並使其與第三方物流的關系像企業壹樣緊密，成為相互支持、相互信任、共享利潤的雙贏實體。
大眾餐飲公司作為餐飲行業，應以快捷、新鮮、美味為宗旨，準時制管理正好符合其要求，可以充分發揮餐飲公司的優勢，增強其競爭力，促進企業發展。因此，李陽夫婦應該重視準時制管理，調整組織結構。
綜上所述，第三方物流運作在現代企業中已經越來越普遍。既能提高企業的組織協調能力，又能使物流運作更加順暢。第三方物流是在最後壹個領域降低成本的關鍵。
因此，大眾餐飲公司應采用第三方物流服務，使公司在專業技術和系統領域挖掘資源優化潛力，實現以下效益:運營效益、經濟效益、管理效益和戰略效益，從而解決大眾餐飲公司目前面臨的諸多問題。
(通用)(1)用案例談談如何理解第三方物流的作用。
答:第三方物流是實現物流供應鏈壹體化的有效方法和策略。TPL通過協調企業間的物流運輸，提供後期服務，將企業的物流業務外包給專門的物流管理部門，尤其是壹些特殊的運輸業務。
面向協調中心的第三方物流系統使供需雙方都取消了各自的獨立庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，可以大大提高用戶服務水平和供應鏈的運作效率。
(2)從通用汽車的外包模式來看，請問:為什麽外包可以提高企業的核心競爭力？
答:供應鏈管理關註的是企業的核心競爭力，強調企業根據自身特點專攻某壹領域、某壹項特殊任務，在某壹點形成自己的核心競爭力，這就必然要求企業將其他非核心競爭力的業務外包給其他企業。外包的理念是，如果這樣的活動不脫離客戶。那麽我們就可以把它外包給世界上最好的專業公司，也就是把企業內部的職能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的活動上。
(3)受通用汽車運輸外包業務的啟發，妳認為外包戰略有什麽作用？
答:外包是供應鏈環境下資源配置決策的增值決策過程。選擇外包可以使企業以比自制更低的成本獲得更高價格的資源，幫助企業降低成本，提高業務能力，提高質量，增加利潤空間。
(運費)
答:對於選項1:
成本=(0.05 x 1100+0.1x 2+30x 0.5))x500 = 27600+7500元=35100元。
對於備選方案2:
成本=(0.05 x37+0.1x 6+0.006 x 1200+30x 2.5)x500 = 42325元。
所以最好的方案是方案壹，因為這個方案的成本是最低的。
(Unisource公司)A: (1)壹體化物流是指將原材料、半成品、產成品的產、供、銷壹體化為壹個有機整體，從而實現流通與生產的聯系和促進關系。它是物流管理系統化的具體體現，是系統方法的應用，充分考慮整個物流過程和影響這壹過程的各種環境因素，統籌規劃和運行貨物的物理流動。
(2)1.銷售培訓。在傳統的以產品為中心的銷售策略中，銷售人員對產品的特性非常了解。我們現在做的是讓銷售人員改變看法，讓他們明白他們不是在賣產品，而是在賣壹種服務，甚至是壹種理念。
2.庫存管理。在典型的批發銷售企業模式中，批發商儲備貨物，然後銷售給客戶。批發商肩負著保管和控制貨物的責任。然而，當客戶想要擁有貨物時，批發商必須重新評估和修改其內部系統。
3.服務定價。作為批發商，傳統的經營模式是以銷售收入為基礎，按照成本在銷售中的比例來確定收入。
4.內部資源。根據客戶群的分類，不同客戶群提供服務的成本是不同的。過去，所有客戶都受到平等對待，無論其規模、要求的復雜程度如何。現在，為那些大型且更復雜的客戶群提供定制解決方案。
(實華集團)
1.對於制造企業來說，壹個科學的供應商評價體系應該包括哪些關鍵因素？
回答:質量、交貨期、成本、R&D能力、服務、資質、經驗、實力、財務狀況、品牌、產能、可靠性、技術規格、維修、售後服務。
2.根據企業的ABC-XYZ采購決策圖，請參考附錄，填寫此圖中應采取的措施(例如，批量采購)，並說明企業對多級供應商關系管理的策略是什麽？
答:(1)戰略合作夥伴關系。
對於AX、AY和BX供應商，應通過多種形式建立戰略合作夥伴關系。因為這幾類供應商在家電企業中起著至關重要的作用，供應商在質量、成本、交貨期、參與研發等方面的全面合作將提高其產品競爭力。
這些供應商的選擇也要嚴格把關，在供應商實力、資質、供貨經驗、成本競爭力、行業領先水平、服務等方面都要達到國際領先供應商的水平。
(2)戰術競爭夥伴關系
對於阿茲、BY和CX的供應商來說，有必要建立戰術性的競爭夥伴關系。這些類型的零件也很重要，但它們不是戰略性的。需要與這些供應商形成高度的合作關系，建立競爭機制，從長期供應和成本優化的角度提高公司的市場競爭力。
(3)可操作的完全競爭關系
對於BZ、CY、CZ供應商來說，需要建立完全競爭關系。這些零部件的采購數量和重要性與前兩者不同，所以邀請了很多供應商參與合作，采用招標的方式來降低采購成本。
(新興公司)
3.妳認為新興公司更有可能選擇哪家貨代公司，並說明妳選擇的理由。
A: (1)新興公司選擇A公司作為總承包商。選擇A公司的原因如下:
①A公司的物流網絡覆蓋面大於B公司..②A公司能滿足新興公司對收款回收的特殊要求，B公司不能。(3)A公司開具的運輸發票是正規發票，可以抵扣稅款，降低公司成本，這是B公司目前無法滿足的。④公司的經營範圍比B公司更廣，有助於新興公司未來的業務發展。⑤A公司和B公司現在有相同的客戶情況，但A公司目前與壹家類似的企業合作，熟悉化工產品的運輸業務，可以很快接手新興公司的業務。⑥A公司的員工素質高於b公司，較高的員工素質有助於企業提高管理水平，為客戶提供更好的服務，新興公司也將從中受益。⑦A公司的客戶對A公司的服務滿意，B公司的客戶對B公司沒有抱怨，但不代表對B公司的服務滿意。
4.新興公司選擇壹家物流承運商作為總承包商。這種物流外包能給公司帶來什麽好處？同時有哪些風險？
答:新興公司選擇壹家物流承運商作為總承包商，給公司帶來的好處如下:
(1)第三方物流管理。過去，新興公司因為面對四家貨代公司，不得不花費大量的人力和精力進行協調和管理。現在，由於只需要管理壹個運輸承包商，新興公司不得不節省大量的人力和管理精力。(2)運輸成本。由於運輸量由5家公司改為1家公司，運輸量增加，新興公司可以獲得更優惠的價格，降低運輸成本。
選擇物流承包商進行總承包的風險有:(1)如果這個第三方物流商失敗了，公司的運輸業務會立即陷入停頓，會使公司的經營出現較大波動。(2)如果第三方物流商失敗，公司將不得不選擇另壹家承運商，這將花費壹定的資金以及時間和精力。
(歐芬公司)
請根據案例中給出的數據計算出各個項目的平均值，填寫下表，然後繪制績效評價矩陣，並在繪制的績效評價矩陣中填寫研究項目的編號。
6.根據矩陣分析的結果，歐芬公司必須改進哪些項目？哪些項目的服務需要改進？應該維持/改善哪些服務？應該維護哪些服務？
參考答案:
歐芬公司必須改進的項目是緊急交貨。
歐芬公司需要改進的項目:貨物的價格、預定的交貨日期和項目的完好率。
歐芬公司需要維護/改善的項目:交貨準確性、產品質量和短缺通知。
歐芬公司要維護的項目:訂單完整性