生命周期理論最早由A.K.Karman於1966年提出，後來由Hersey和B1anchard於1976年發展。它以四叉圖理論為基礎，同時吸收了argyris的未成熟-成熟理論。
Argyris主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變為成熟狀態。他認為壹個人從不成熟到成熟的過程會有七個方面的變化，如下表所示。他認為這些變化是持續的，普通人會從不成熟走向成熟。每個人都會隨著年齡的增長而趨於成熟，但只有少數人能達到完全成熟。
同時，他也發現，糟糕的領導風格會影響人的成熟。在傳統的領導風格中，成年人被當作孩子，這限制了他們控制環境的能力。勞動者被指定從事具體的、過於簡單的、重復性的勞動，完全是被動的、高度依賴的，無法充分發揮其主動性，從而阻礙了人的成熟。
在此基礎上，生命周期理論提出領導類型應該與組織成員的成熟度相適應。當領導者趨於成熟時，領導者的行為也應隨之調整，從而實現有效的領導。
這種理論認為，組織性高、對人關註度高的“雙高”領導不壹定總是有效的；組織性低、對人關註度低的“雙低”領導不壹定總是無效的，這取決於組織成員的成熟度。黑塞將領導者的成長過程分為四個階段:第壹階段是“沒有信心，沒有能力”；第二階段是“自信，無能”；第三階段是“沒有把握，有能力”；第四階段是“自信有能力”。
員工剛進公司的時候，工作狀態基本是“沒信心，沒能力”。經過領導的鼓勵，可以把他帶入“有信心，沒能力”的第二階段；當員工慢慢勝任，具備壹定能力的時候，領導要多授權給他們，因為這個員工會逐漸脫離領導的庇護，經常自己做決定，會導致信心不足，於是進入了“不確定，有能力”的第三階段；最後，員工逐漸成熟，在領導認定他達到了“信心和能力”的第四個階段後，就可以充分授權給員工了。
相對於被領導從不成熟走向成熟的四個階段，領導者還應依次采用四種不同的領導模式，即高工作低關註、高工作高關註、低工作低關註，即:
當員工處於第壹階段時，領導者應采用“告知式”對員工進行引導和指導；當員工處於第二階段時，領導要采取“推銷”的方式解釋工作，說服員工；當員工處於第三階段時，領導者要采取“參與”的方式激勵員工，幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段，領導要拿著“授權”把工作交付給員工，領導只需要監督檢查工作就可以了。
生命周期理論並不深刻，但對於領導者來說，困難在於不知道如何通過員工的言行來判斷員工所處的階段，如果犯了錯誤就會帶來麻煩。比如壹個員工到了第二階段，領導還是會以“告知”的方式來領導，所以這個員工不會在這個公司呆很久，因為他會覺得自己沒有成長的機會。
生命周期理論方法
生命周期理論主要有兩種生命周期方法——壹種是傳統的、相當機械的市場發展觀(產品生命周期/行業生命周期)；另壹種更具挑戰性，觀察不同的產品和技術在壹段時間內(需求生命周期)如何滿足客戶需求。
產品/行業生命周期是壹個非常有用的方法，可以幫助企業根據行業是處於成長、成熟、衰退還是其他狀態來制定合適的戰略。
這種方法假設企業在其生命周期的每個階段(發展、成長、成熟和衰退)的競爭態勢是不同的。例如，開發產品/服務由那些“早期采用者”購買。他們對價格不敏感，所以利潤會高。另壹方面，需要大量投入來開發質量更好、價格更大眾化的產品，這會侵蝕利潤。
在這種方法中，假設事物不可避免地遵循固定的生命周期模型，這可能導致可預測的而不是創造性和創新性的策略。
生命周期概念的更有建設性的應用是需求生命周期理論。該理論假設客戶(個人、私營或公營企業)有壹定的需求(娛樂、教育、交通、社交、信息交流等。)他們想要得到滿足。在不同的時間會有不同的產品來滿足這些需求。
隨著技術的發展，人口的人口特征隨著時間而變化，政治環境在不同的權力集團之間搖擺，消費者的偏好也會發生變化。與其為捍衛某個特定的產品而戰，不如為確保自己能夠持續滿足客戶的需求而戰。
很多電視廠商看到自己處於壹個成熟的電視市場，卻沒有看到自己還處於壹個成長中的家庭娛樂市場。於是他們放棄了這個市場，看著它隨著錄像機、家用電腦和未來的高清電視爆發式增長。