雖然我們都知道，在信息和知識社會的時代，我們遵循的是“知識創造財富”而不是“資本創造財富”的管理邏輯，但要談如何提高知識型員工的生產力卻並不容易。
至少，在中國，常常被歸咎於管理者的過度管理、過度經營、過度管理，阻礙或壓制了知識型員工的創造性工作。因此，人們呼籲管理者從承諾走向不作為，從什麽都管到少管甚至不管。這是中國人思考管理的壹個老問題。每當遇到新的管理問題，他們總是責怪“人”，而不是“組織”。
其實，如何提高知識型員工的生產力，核心是企業組織的生產方式，而不是管理者的工作方法或態度。壹般來說，這就像開車壹樣。決定汽車運行速度的是汽車本身的效率設計。個人駕駛經驗再豐富，他的創造力也會受制於此。如果企業自身的生產方式或工作方式不能改變，我們就無法獲得知識型員工的預期生產力。
對流水線生產模式的思考
只要看看過去壹個世紀體力勞動者的生產力提高了50倍的事實，就知道這是壹個正確的判斷。在社會工業化初期，汽車制造只能依靠極少數的專業技術工人，所以昂貴的汽車在當時只是少數富人的專利產品。而福特的流水線生產模式的出現，讓每壹個生產崗位都標準化了，通用化了，那麽只需要幾個熟練工人就能生產出汽車的歷史就被徹底顛覆和改寫了。當壹雙黑煤礦工人的手也能做出“神秘的汽車”時，就意味著最普通的體力勞動者的工作效率已經提高到了曾經很吃香的技術工人的水平。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利。無論如何，這是早期的“單壹產品制”生產方式所不能創造的勞動生產率。
因此，毫不誇張地說，流水線生產改寫了人類生活方式的歷史。準時上班，嚴格遵守工作制度，按照工作流程操作等生產方式，不僅成為我們今天最基本的管理方式和生產方式，也成為我們今天最基本的生活方式。事實上，工業化以來200-300年的社會史，就是生產方式取代生活方式的歷史。更準確的說，是流水線的生產方式造就了全社會3.1分的生活方式，而基於人性的生活方式卻被淹沒甚至淘汰了。
在很長壹段時間裏，我們幾乎從未懷疑過它的正確性，但事實上，它起到了“成也蕭何，敗也蕭何”的作用:在工業時代，體力勞動者的勞動生產率的出現正是因為流水線生產方式。但是在知識時代，工業時代流水線系統的生產方式恰恰成為了知識工作者生產力的障礙，因為知識工作者的生產力是由於生活方式，而不是生產方式。
“八小時工作制”的缺陷
所謂“知識工作者的生產力是由於生活方式，而不是生產方式”！最簡單的理解就是自問自答:壹個知識型員工的創造力會出現在流水線工作模式中嗎？壹個知識型員工的想法和創造力會出現在嚴格的績效考核中嗎？等等，簡單來說:如果企業承諾給予知識分子高額的金錢獎勵或者巨大的精神榮譽鼓勵，那麽，壹個知識分子的創造力或者創造會對這些刺激有反應嗎？回答:不會，因為錢可以買到體力勞動的果實，但是買不到知識工作者的智力成果，我們從來沒有聽說過什麽偉大的科技發明，是因為高額報酬的刺激，或者是在規定的八小時工作時間內出現的。
換句話說，知識工作者的創造性勞動的真相與典型工業時代的生產方式或工作方式幾乎沒有必然的因果關系。我親身經歷的壹件小事給我留下了深刻的印象和啟發:有壹天，我在壹家酒店偶然遇到壹個曾經在我們公司工作的年輕人。他曾是壹名網絡藝術家，現在自己開了壹家設計公司。我突然心血來潮問他，妳的設計創意主要發生在工作時間還是業余時間？他告訴我，我不知道，逛街，吃飯，甚至看演唱會，可能會突然獲得創作靈感。
在此之前，我從未懷疑過“八小時工作制”有什麽缺陷或錯誤。但是這個年輕人無意的回答，讓我從壹個不同的角度重新認識了這個問題，那就是個體知識工作者創造成果的時間已經嚴重偏離了企業組織規定的工作時間。更準確地說，對他工作時間的嚴格審查和他的創作成就之間沒有必然的聯系。可惜我們沒有意識到這個問題，而是不假思索的繼承了工業時代管理的標準工時。工業時代的管理是實行八小時標準工時，工作時間和生活時間完全分開。然而，信息時代知識工作者的成就正在將它們合二為壹。
因此，企業組織只有改變自身的生產方式，才能提高知識型員工的生產率。說白了，如果壹個企業組織不能拋棄工業時代的典型工作方式，就不可能期待知識型員工的創造力。
義烏小商品城為什麽是公司？
企業組織需要重新理解企業的概念來改變自己的生產方式。比如說，我們說到義烏小商品市場，經常說是“市場”，很少說是“公司”，但實際上，義烏小商品市場是不折不扣的公司，是上市公司。它的全稱是:中國義烏小商品城股份有限公司，在去年的中國競爭力百強企業評選中，成為僅次於中國石化的老二。
問題是:為什麽我們不把義烏小商品城當成壹個公司，而是當成壹個市場？因為我們壹直認為，壹個公司應該有壹個像老福特那樣的權威，像早年的福特汽車公司。需要像老福特壹樣嚴格管理，甚至像老福特壹樣使用秘密主管，通過打小報告等方式懲罰那些偷懶的員工...只有這樣，壹個公司才能看起來更像壹個公司。
相反，義烏小商品城公司是如此不像壹個公司:首先，它沒有權威(至少沒有張瑞敏先生這樣的公司的權威，恐怕很少有人知道義烏小商品市場公司的總裁是誰)；其次，它沒有產品(義烏小商品市場的產品其實就是那些市場經營戶，但按照傳統的產品含義，沒有人會把它們當成企業產品)；第三，它沒有管理(義烏小商品市場公司已經成為壹個徹底的服務平臺，他們不是管理，而是服務)。顯然，我們很難把壹個沒有權限、沒有產品、沒有管理的公司稱為“公司”。
這時我們會恍然大悟，壹個公司是否像“公司”，其實是以工業時代典型的企業面貌為標準的。其實壹個公司壹定要有權威，有準時上下班制度，有嚴格的績效考核等等。，這是工業時代流水線系統的典型標準生產方法。為什麽我們今天要跟風？但是很少有人思考和質疑。顯然，質疑的不是義烏小商品市場是不是壹家公司，而是我們狹隘陳舊的思維模式應該被嘲笑。
生活方式決定了組織的命運。
企業需要從生產方式回歸生活方式，改變自己的生產方式。
比如在上海，壹個從事工業設計的知識分子突然辭職，離開了曾經工作的大企業，加入了自由職業者的行列。他辭職的原因很簡單:受不了上下班嚴格的打卡制度，受不了提前按計劃開發設計產品的要求。在企業看來，這是典型的不良員工。沒有打卡制度，沒有計劃，還能叫公司嗎？！
真正有趣的是:沒過多久，這位從事工業設計的知識分子開始以自由職業者的身份與原公司合作。以前管理者和被管理者之間的關系現在已經變成了商業夥伴之間的合作關系。壹切都神奇地改變了。企業部門的負責人開始對以前的下屬畢恭畢敬，壹視同仁，這個下屬也以前所未有的敬業精神對待自己的工作。雙方共同開發的設計方案，它是經過協商制定出來的，不僅比原來的企業開發方案縮短了時間，而且通過反復修改達到了最佳的設計效果。
當知識分子處於組織邊界之內時，他的個性和熱情在無形中受到限制和壓制。然而，當他逐漸脫離企業組織，成為自由職業者後，他的創造力成倍增長。顯然，這是對企業生產或工作方式的極大諷刺。壹切都像朱德庸的漫畫所說:“上班很無聊，但工作是令人愉快的”。這時，我們發現了壹個秘密。所謂組織內部成員與外部夥伴的區別，其實只是企業組織本身“理念”的區別。
知識分子其實只做了壹件事:他用自己的生活方式代替了企業組織的生產方式，他開始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或節奏。他開始設計自己的工作目標，用自己的目標激勵自己。當然，這並不意味著該組織無用或解散，而是該組織必須深刻檢討自己的錯誤。事實上，到目前為止，商業機構很少檢討自己的錯誤。他們總是習慣性地嚴厲批評個人。即使有價值的知識型員工逃離組織後，他們仍然會自我安慰說:“這個人雖然有能力，但不符合我們的企業價值觀。”他們是如此的死板，拘泥於所謂的價值觀，即使價值觀已經嚴重影響了知識工作者的工作效率，他們仍然不會自己去審視價值觀。
當然，有壹個疑問:如果未來的企業組織真的是管理越來越松散，邊界越來越模糊，越來越市場化，那麽企業的各種生產制造工作還是壹塌糊塗？！我們不應該忽視壹個社會時代的背景變化，那就是以制造業為主的工業企業越來越少。至少我們今天能看到的未來是，全世界只有不到20%的工業制造企業能夠滿足人類生活的基本需求，這意味著目前絕大多數的工業企業需要轉型為服務型或者生活方式型企業，否則無法生存。
與此同時，即使是以制造業為主的工業企業，使用的體力勞動者也越來越少。正如管理學家明茨伯格所說，未來的工廠只有兩個員工:壹個負責餵狗，狗負責看著這個人不要碰工廠裏的全自動生產線。這種看似不可能的說法，如今正逐漸成為現實。
所以，企業組織從生產方式向生活方式的回歸，其實就是打破工業時代企業組織和各種管理模式的界限。其實質是圍繞生活方式重新建立企業組織的管理模式。到目前為止，許多企業已經開始了這方面的有益嘗試，包括虛擬組織、內部市場化、服務管理等新型組織的探索。事實上，在未來，不僅壹個人的公司、壹個人的刊物、壹個人的商場等等的公司會越來越多，而且並不妨礙它們成為壹個強大的企業組織，因為它們在所謂的“壹個人的組織”之外，還有越來越大、越來越廣的合作夥伴。
未來企業組織的特征
組織的扁平化。組織建設中壹個可靠的架構，本來就是層級最少的，也就是壹個盡可能“扁平化”的組織。時間壓力要求組織做出快速反應和決策，以保持企業的競爭力。正是企業計算機技術和互聯網技術的應用，使得企業內外的信息傳遞更加便捷和直接，原組織中大量的中間層級被刪除，管理層級的減少有助於增強組織的反應能力。企業的所有部門和人員更加直接地面對市場，減少決策和行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織能力更加靈活，反應更加迅速。
組織網絡。在管理組織中，等級和協調都被強調。網絡化組織的中心有壹個由關鍵人物組成的小規模核心，為組織提供持久的核心能力。在網絡經濟條件下，我們可以充分利用互聯網的強大能力來整合資源，進行網絡化管理。通過互聯網的發展，將企業面臨的許多分散的信息資源整合利用，通過壹個界面觀察許多不同的系統，實現快速準確的決策。
無限的組織。組織不是有形的障礙，它的邊界往往越來越看不見。企業將不再用很多邊界來分隔人、任務、流程、場所，而是專註於如何影響這些邊界，從而盡快將信息、人才、獎勵、行動落實到最需要的地方。“無邊”不是說企業不需要邊界，而是剛性邊界，讓企業具有滲透性和彈性。柔性組織結構模式取代剛性模式，可持續結構取代原來相對固定的組織結構。
組織的多樣化。企業不再被認為只有壹種合適的組織結構，企業內部不同部門和區域的組織結構也不再是壹個統壹的模式，而是根據特定的環境和組織目標構建不同的組織結構。目標決定戰略，戰略決定結構。管理者要學會使用每壹種組織工具，了解並有能力根據壹項任務的績效要求選擇合適的組織工具，從壹個組織轉向另壹個組織。