壹.價值鏈模式
第二，客戶模型
第三，渠道模式
第四，資源模型
動詞 （verb的縮寫）乘積模型
第六，組織模式
七、巨人模式
八、知識模型
36種盈利模式
壹.價值鏈模式
1，價值鏈拆分模式
定位於拆分後價值鏈中的最優環節。比如微軟切入IBM的綜合PC價值鏈。
2、價值鏈擠壓模式
外包價值鏈的壹部分。比如耐克運動鞋的制造過程就是外包的。
3、價值鏈修復模式
改善那些阻礙企業創造價值、業績不佳的上下遊企業。比如豐田通過培養供應商實現即時在線模式。
4.價值鏈的重新整合模式
重新整合價值鏈，控制系統內的盈利點。可口可樂已經從20%的運營價值鏈(原漿和廣告)發展到80%的運營價值鏈(從原料到分銷)。
第二，客戶模型
1，利潤轉移模式
利潤從所有客戶變成了沒有利潤的大部分客戶。比如銀行對不同的客戶采取不同的定價，不同的服務，不同的投資。
2.微分段模式
顧客獲得的產品或服務從相同到不同，再到獨特。比如保險行業根據年齡、收入水平或其他變量收取不同的保險費。
3.功率傳輸模式
客戶和供應商之間的市場定價權優勢會來回交替變化。比如沃爾瑪利用渠道優勢讓供應商降低價格。
4.重新定位模式
從舊客戶世界到妳想要的新客戶世界。通用電氣將其客戶從采購經理轉移到高級管理層。
第三，渠道模式
1，通道倍增模式
同樣的產品，在不同的渠道有不同的價格。例如，圖書銷售已經從書店擴展到機場、超市、禮品店和網站。
2.渠道集中模式
從大量小渠道到少量大渠道。家樂福把各種門店集中在壹個超市裏。
3.渠道壓縮/無中間商模式
取消多余的環節，與客戶建立直接聯系。如戴爾電腦直銷模式。
4、總機模式
在分銷系統中創建新的增值服務環節。EBay電子拍賣平臺。
5.區域主導模式
在壹定區域內建立產品銷售市場的絕對優勢。比如燕京啤酒。
第四，資源模型
1，優勢資源模式
率先搶占人、錢、物等稀缺資源。如深圳明斯克的航母世界。
2.寄居蟹模式
借助壹些殼資源進行管理。加盟經營、特許經營和連鎖經營。
3.資源整合模式
營造資源交易環境，管理各類資源。各種專業市場。
4.企業家模式
節約和利用企業的所有資源。例如，沃爾瑪將節約作為壹種企業文化。
動詞 （verb的縮寫）乘積模型
1，從產品到品牌模式
從有形的產品和功能到無形的品牌承諾。同樣的手表，“瑞士制造”可以產生品牌溢價。
2、大片模式
從做多個普通產品，到集中精力開發幾個拳頭產品。壹部轟動壹時的電影。
3.利潤倍增模型
從單個產品獲取最大利潤，到反復使用這個產品獲取利潤。迪士尼從天堂到系列產品。
4.金字塔模式
打造多層次的產品體系，保證頂級產品的高利潤。瑞士手表，吉利刀片，芭比娃娃。
5.客戶解決方案模式
超越產品功能，提高客戶的系統經濟性。思科的壹站式商店。
6.速度創新模式
快速持續創新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤。英特爾，華為。
7.售後利潤模式
產品後續配件的銷售、維修等服務。汽車4S店車型、復印機/打印機、軟件升級。
第六，組織模式
1，技能轉移模式
將利潤焦點和資源從壹個職能轉移到另壹個職能。諾基亞將其核心技能從硬件工程轉移到軟件工程。
2.從金字塔島網絡模式
最大化組織與外界的聯系。ABB已經建立了數以萬計的利潤中心，這些利潤中心與每個市場的客戶都有著密切的聯系。
3.基石建設模式
整個組織都是從某個戰略實力開始，然後加強。微軟從BASIC到WINDOWS到OFFICE再到NT。
4.數字化企業設計模式
將所有無形(信息、交流、知識)業務轉移到電子管理。戴爾的數字化采購、銷售和物流模式。
七、巨人模式
1，走頂模
逃離技術復雜、持續投入、無經濟回報的窘境。英特爾不情願地退出了芯片制造。
2.收斂模型
相鄰行業的邊界被推低，形成了無邊界的競爭模式。計算機、電視和電信行業開始爭奪客戶。
3.行業標準模式
提供簡單兼容的標準，創造高價值。微軟，英特爾，思科。
4.技術變革模式
用新技術改變整個行業的戰略格局。汽車的出現造就了福特和洛克菲勒。
八、知識模型
1，經驗曲線模式
積累員工經驗，降低成本，增加邊際利潤。比如GE的六西格瑪模式。
2、從產品到客戶的知識模型
從壹系列產品業務中提取關於客戶的知識。比如沃爾瑪根據消費者習慣制定精準的銷售模式。
3.從管理到知識模式
從經營有形資產到經營本質的專業知識。酒店托管模式。
4.從知識到產品模型
把無形的專業知識變成容易銷售的產品。SAP軟件，企業出版書籍，銷售培訓課件等。