1.* * *聯合網絡公司背景
* * *合和是杭州安德威網絡傳媒有限公司於2006年4月創辦的以高科技網絡為支撐的媒體資源創新整合企業，* * *合和互動傳媒是合和的壹大業務。* * *互動傳媒突破了以分眾傳媒為代表的新媒體購買廣告位的方式，通過“壹對十置換”和“非競爭聯盟”重組廣告產業鏈結構，整合廣告媒體、廣告主和廣告受眾，“變租購為資源置換，零成本獲取廣告位”，“變遊戲競爭為聯盟* * *共贏，零距離匹配廣告供需雙方”。“突破三零”的特點使“* * *互動媒體”贏得了廣告陣地，同時也確立了與其他媒體競爭時的巨大成本優勢和客戶優勢。5438年6月+2006年2月，* * *呵呵。com獲得軟銀中國和CDH的首輪投資約10萬美元，2008年6月5438+10月獲得第二輪投資2000萬美元。到2008年6月5438+10月，* * * Hop網絡加盟商數量突破10000家，季度營收突破3000萬元。短短兩年多的時間，* * *網從壹個初創企業成為新媒體的典型代表之壹，很大程度上得益於* * *網的破壞性創新模式。
2.本案例的分析模型
克裏斯滕森提出了破壞性創新的三維模型，以績效、時間和非消耗為軸研究了破壞性創新的軌跡。如圖1，縱軸代表產品性能，橫軸描述時間，第三軸代表新客戶和新消費環境。不同的值網絡可以出現在沿第三個坐標距原始圖表的不同距離處。我的第三軸上的新價值網絡的破壞，叫做新市場破壞。相比之下，低端破壞是指在原始價值網絡的最低端，以最低的服務要求，攻擊最無利可圖的市場的破壞。低端破壞根源於原有價值網絡或者主流價值網絡，比如折扣店轉百貨，日系車，韓系車進入北美市場等等。他們采取的是低成本的商業模式，並沒有創造新的市場，主要是通過破壞原有的汽車市場來獲得發展空間。雖然新市場破壞和低端破壞有區別，但它們的相似性給市場幸存者帶來了同樣惱人的困境。
而且在實際應用中，很多損傷是混合的，是新市場損傷和低端損傷的結合。* * *聯合網絡就是壹個典型案例。* * *王赫的“30突破”很好地解決了高價廣告位的問題，為公司贏得了巨大的成本優勢。新媒體的平價也讓原本沒有條件打廣告的企業甚至店鋪加入了R & amp；v的非競爭性戰略聯盟是壹種典型的新市場創新。因為成本低，很多原本選擇傳統媒體的企業都願意花點錢嘗試新媒體，從R & amp；從V盟初期的蘆笙與天長的合作，到後來的雪花啤酒，越來越多的企業都在利用互動媒體進行推廣，這是典型的低端破壞性創新。* * *呵呵未來發展重點。com就是要實現從現實平臺到互聯網平臺的轉變，形成互聯網、無線網絡、現實商戶位置媒體網絡的三網結合，激活全球媒體資源，成為國際化的廣告替代平臺，實現以電子商務網站為核心、超越地域的多元資源替代聯盟，成為廣告行業的“阿裏巴巴”。
(二)* * *與分眾傳媒案例對比分析
近年來，以分眾傳媒為代表的中國“新媒體”發展迅速。不僅分眾傳媒於2005年7月在納斯達克成功上市，框架、聚眾、西城等“新媒體”也因為分眾的成功而高價套現，隨後航美、華視等“新媒體”也相繼在納斯達克上市，而廣元、世通華納、炎黃健康、互媒、觸動傳媒等眾多“新媒體”企業則獲得了壹輪又壹輪風險投資的高額投資。然而，所有這些“新媒體”都沒有跳出“分眾模式”，即高價獲取(包括租用或購買)媒體位置，然後運營廣告。這種模式是對傳統媒體的壹種破壞，分眾就是靠這種破壞性的創新取得了巨大的成功。但是當關註者越來越多的時候，這種模式也暴露出了它的弊端。雖然“分眾模式”通過發展商業樓宇視頻媒體、戶外大型LED媒體等新媒體陣地，打破了傳統媒體對廣告行業的壟斷，但其相對於傳統媒體的主要優勢是以較低的成本獲得有效的廣告陣地，進而以相對低廉的價格吸引廣告主，占領廣告市場。這是典型的低端破壞和新市場破壞的結合。但是，當越來越多的追隨者加入這個行業，競爭就會越來越激烈。原本唾手可得的廣告位變得非常搶手，占位成本越來越高。無論是在寫字樓、酒店、超市還是醫院放置液晶屏，這些地方都是有限的。很多基金都想占據這個有限的位置，價格戰在所難免。導致廣告位成本巨大，給以後的運營造成了極大的隱患。
如果說單純花錢獲取媒體陣地，然後運營的模式叫做“新媒體1.0”，那麽，與“分眾模式”的跟隨者不同，“* *互動傳媒”依靠全新的R&: V理論，率先成為無需高價就能獲取有價值的媒體陣地的“新媒體2.0”模式。
* * *根據R & amp；v理論，打造* * *互動媒體，以獨特資源替代組織模式，整合多方互動的都市商圈聯盟媒體。通過“壹對十置換”、“非競爭聯盟”、“壹公裏商圈”等原則，形成了致力於發現資源、整合資源、運營資源的創新型渠道媒體陣地組織。分眾傳媒* * *互動媒體合作模式分眾傳媒和廣告位提供商普通。
戰略聯盟由分眾傳媒管理和銷售。
廣告位和各廣告發布者的視頻轉播權
他們之間沒有合作關系。商圈替代聯盟——R & V非競爭性戰略聯盟
所有加盟商及其與* * *的網絡都是R & amp；v非競爭性
戰略聯盟。在任何加盟商提供的位置，排除類似競爭。
商家廣告、商廈視頻媒體、門店終端視頻媒體等主要廣告位。
體、公寓電梯平面媒體(原幀媒體)、
戶外大型LED彩屏媒體，手機無線廣告
媒體和互聯網廣告平臺(原葉昊廣告網)
網絡)、在線興趣廣告媒體、分眾直營DM
媒體和數據庫營銷渠道是城市中優質高端的CBD商圈，如時尚餐廳、高檔商鋪等。
在美容院、咖啡館、汽車4S店、售樓處和其他服務場所獲得職位的方法，以從商業建築、商店和公寓租賃或購買電力。
將視頻媒體放在梯子和其他地方。“壹對十置換”:每個商家提供自己的位置
放置專門的廣告櫃，供其他商家投放視頻廣告。
播出和推廣，可以在10不同的商家上相同。
宣傳。商家通過“壹比十置換”的原則，利用自己的閑置空間
源置換10倍的資源，已經大大超過了自身的潛在人口、
市場、廣告位置和營銷機會。與此同時，* * *和互動媒體獲得了
各廣告平臺剩余視頻播放權。目標受眾公共媒體“壹對十”的所有受眾通過銷售各類廣告平臺的視頻，替代商圈非同類競爭企業的相同客戶群盈利模式。
成為媒體渠道提供商的權利，獲得廣告收入。
受益。第壹，通過出售各廣告播放平臺多余的視頻播放權。
作為媒體渠道商，獲取廣告收入；第二，遵守規則
模式的拓展，向新加盟者收取管理費，通過設立業務。
家聯盟，獲得加盟管理費收入；第三，通過商業圈的整合
聯盟市場資源獲取增值服務收入。從表1的對比分析可以看出* * *互動媒體和分眾模式有很多本質的區別。從媒體形式來看，分眾傳媒和* * *互動傳媒的廣告媒體都是液晶顯示屏，但不同的是大眾是買位，而* * *是換位。分眾傳媒和眾籌傳媒通過買位的方式播放視頻廣告，和以前的媒體壹樣，存在資源有限、成本高的缺點。* * *互動傳媒另辟蹊徑，通過“壹對十置換”，免費獲得大量廣告位。商家有廣告推廣的需求，但由於財力和經驗的限制，無法通過壹般媒體(報紙、電視、雜誌、電臺)的廣告達到自己的宣傳目的。雖然街頭派發傳單或打折券的成本較低，但由於缺乏針對性，傳單和打折券的實際使用率很低。* * *互動傳媒通過“壹對十置換”的方式抵消加盟商的入場費。不僅不需要買位，還可以出售剩余的視頻轉播權，成為媒體渠道的創造者和發行者。這是和分眾傳媒最大的區別。
以分眾傳媒為代表的新媒體1.0，在商廈和住宅區觀看電梯廣告最多的是保安和清潔工，而不僅僅是上下班和午餐時間乘坐電梯的目標客戶。戶外大型媒體、手機、互聯網廣告平臺也缺乏針對性。* * *互動媒體交流的“壹對十置換”不僅是場地，還有非同類競爭企業的相同客戶群。有交流的人之間交換位置就是等價交換。根據不同的行業，通過劃分行業檔次和類別，區分不同的人群及其消費水平(高端消費、中端消費和低端消費:每次消費的金額和消費習慣)，使接受宣傳的目標客戶更有針對性，大大提高廣告的效果。對於新客戶，* * *互動媒體會為其提供匹配的網點，而對於部分有攀高心理的客戶，要通過過往案例進行說服教育，幫助客戶選擇目標客戶群相同的企業，杜絕無效廣告。
* * *呵呵。com不在* * *呵呵互動媒體向商家收取廣告費，而是以商家資源置換的形式獲得媒體進入資格，擁有特定的廣告位，在商家提供的媒體位投放定制的復合櫥櫃。這種零成本、高質量的廣告形式，使得* * *合網占據了相對於同類新媒體的成本優勢。
從盈利模式上看，與以往任何其他媒體不同，* * *互動傳媒零成本投放廣告，不向加盟商收取廣告費。其盈利模式主要是出售各類廣告平臺的剩余視頻轉播權、加盟商的管理費以及壹些增值服務。
此外，R & amp* *互動媒體；v非競爭性戰略聯盟對新進入者有很高的行業壁壘，不容易復制。分眾傳媒擁有大量追隨者。只要它有資金，任何人都可以迅速趕上分眾。比如大眾傳媒，曾經和分眾共享天下，又被分眾收購，就是壹個典型的例子。* * *互動傳媒有壹些競爭對手，但由於起步較晚，很難形成* * *互動傳媒那樣的戰略聯盟網絡。現有加盟商不僅為* * *互動媒體提供了充足的廣告位，也保證了對企業客戶的宣傳效果。商圈聯盟越大，非競爭對手企業越多，對潛在目標客戶的影響越大，尤其是客戶遍布全國的大企業。所以，即使跟隨者降低了廣告成本，沒有廣告位和聯盟網絡的支持，對潛在加盟商仍然沒有吸引力。
(C) * * *電網實施破壞性創新的問題和挑戰。
1.存在的問題
新媒體問世以來，以其低廉的價格和廣泛的受眾吸引了廣大企業主。但是，對於新媒體的宣傳功能，還是有爭議的。很多企業不敢貿然將廣告投入全部轉向新媒體，更多的只是小範圍的嘗試。尤其是* * *互動媒體的商圈置換，大部分中小店鋪參與聯盟置換，大企業介入不夠，都停留在購買視頻播放權上。然而，在廣告市場上，投入最多、創造價值最多的正是這幾家大企業。如何提高新媒體的影響力，讓破壞性創新的成果更快地從非消費者傳播到主流用戶，或者* * *網融合，甚至整個新媒體都亟待解決。
2.面臨的挑戰
新媒體的成功在於其良好的市場定位，滿足了過去未被滿足的市場需求——低成本、高效率的廣告。然而，隨著數字網絡經濟的發展，能夠挑戰傳統媒體、為企業提供廣告服務的渠道更加多元化。Web2.0和數字電視的出現為企業主提供了更多的選擇。如果說* * *網是新媒體2.0，那麽數字電視可能就是新媒體3.0，數字電視的普及應用必將開啟新壹輪的媒體大戰。如何應對來自新媒體3.0的挑戰，是快速搶占數字電視陣地，還是另辟蹊徑，都是* * *網未來幾年不得不面對的強大挑戰。
(四)結論及其對中小企業實施破壞性創新的啟示
本案例研究的重點是新興的中小型企業，如王赫，如何通過破壞性創新贏得競爭優勢。* * *王赫結合低端創新和新市場創新，建立* * *互動媒體。通過“壹對十置換”和“非競爭性聯盟”，重組廣告產業鏈結構，整合廣告媒體、廣告主和廣告受眾，實現零成本資源置換，成功開拓新的市場空間，取得顯著成效。
從* * *合網的案例可以看出，壹個新興商業模式通過破壞性創新所能激發的增長潛力也給了我們壹些啟示。
目前，國內中小企業創新的重點是如何提高創新能力，但由於資金和規模的限制，相當壹部分中小企業很難在短時間內實現重大技術突破。戰略合作方面，由於資金和規模的影響，找不到合適的戰略合作夥伴。破壞性創新為中小企業創造了超越成熟大企業的機會。破壞性創新往往始於低端用戶和非用戶，他們利潤率低，對成熟企業沒有吸引力。成熟的企業很容易忽略這個市場，這是中小企業進入市場的最佳切入點。* * *網絡集成基於R & amp；V盟破壞性創新的商業模式，滿足了中小店鋪的廣告需求，從而在過去幾乎被新聞媒體壟斷的廣告市場占據了壹席之地。R & ampv盟把產品本身作為壹種資源供對方使用，幾乎沒有成本的實現了價值增值。這種破壞性的資源整合方式會不斷帶入新的資源，並以滾雪球的方式重新分配，從而實現資源的整合利用，為中小企業的創新開辟另壹條道路。目前，中國作為制造業基地，擁有大量的傳統制造業和大量的新興服務業。面對風起雲湧的網絡經濟，我們應該反思如何抓住產業交叉和產業聯盟產生的巨大能量，發展新的破壞性和創新性的商業模式，推動中國的產業升級和自主創新。