壹、組織結構設計
1.1，基本組織結構設計
組織的定義:安排和設計員工的工作，以實現組織目標。管理者設計組織結構是壹個非常重要的過程。
組織結構是組織內部正式的工作安排，可以用組織圖的形式直觀地展示出來，同時服務於多種目的。
1，設計組織結構
組織設計是管理者創建或改變組織結構的決策過程，涉及六個關鍵因素，即工作專業化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。
1)工作專業化，將工作活動分成單個任務。個別員工“專攻”某項活動的某個部分而非整個活動，以提高工作產出。
工作的專業化有效地利用了員工擁有的所有技能。在20世紀初，工作專業化的流行使得工作專業化可以極大地提高生產率的說法變得非常可信。但是兩個極端相遇了。達到壹定程度後，人們因分工而產生的不經濟性——厭倦、疲勞、生產率低、質量差、礦工頻繁、離職率高——會超過原有的經濟優勢。
工作專業化在今天仍然被大多數管理者認為是重要的，因為它有助於提高員工的效率，比如麥當勞。但是，應該註意的是，超過壹定水平，工作專業化不再帶來生產率的提高。
2)部門，工作組合的方式。通常有五種部門表格，分別是:
職能部門化——根據職能合並工作
地區分組----根據地區合並工作。
產品分類-根據產品線組合工作
流程部門化——根據產品或客戶的流程組合工作。
客戶部門化——根據特定和獨特的客戶組合來組合工作。
目前，大多數大型企業采用這些部門類型的大部分或全部。現在流行的部門化趨勢有客戶部門化(糾正和留住客戶非常重要)和團隊方式(工作變得越來越復雜，需要各種技能來完成)。越來越多的組織正在采用跨職能團隊，即由來自不同職能領域的個人組成的工作團隊。
3)從組織的最高級別延伸到最低級別的指揮鏈用於定義報告渠道的權限鏈。它關系到三個重要的概念:權威、責任和統壹指揮。
授權是管理職位發布命令並執行命令的權利。可以將權限下放給下級管理人員，可以在壹定程度上限制權利的實施範圍。早期的管理學者強調權威與壹個人在組織中的地位有關，而與管理者本身的人格特征無關。
另壹位早期管理學者切斯特·巴納德提出了另壹種權威觀，即權威接受理論。權威的來源是下屬是否接受。
早期的管理者還區分了兩種形式的權威:直線權威和員工權威。直線型權力是授予管理者直接指揮下屬工作的權力。直線權威沿著指揮鏈從組織的頂層延伸到組織底層的雇主-雇員權威關系。
隨著組織規模的不斷擴大，直線經理發現他們沒有足夠的時間、能力或資源來使工作順利進行。於是就產生了員工權限，也就是給擁有直線權限的管理者提供支持、幫助和建議的權限，從整體上減輕他們的部分信息和情報負擔，比如采購部和董事長助理。但是，應該註意的是，采購部門的負責人對他的下屬采購人員有直接的權力。
b .責任，執行經理分配的任務的義務或期望，員工需要對自己的表現負責。
統壹指揮，主張壹個人只應向壹個經理匯報。
權威、責任和統壹指揮在今天已經不那麽重要了。信息技術是原因之壹，以項目形式開展的工作無法遵循統壹指揮的原則。
4)管理跨度，管理者能夠高效有效地管理多少員工，很大程度上決定了組織層級和中層管理者的數量——這是壹個組織如何高效運營需要考慮的重要方面。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織的效率越高。從成本上看，管理跨度大可以節省管理者的年薪。但如果跨度大的管理者沒有足夠的時間讓組織有效運轉，就會導致員工績效下降，反之亦然。
如今，人們認為管理者能夠有效管理的員工數量受許多因素的影響。近年來的趨勢擴大了管理跨度，這與管理者提高決策速度、增強靈活性、更貼近客戶、賦予員工權力和降低成本的努力是壹致的。管理者開始意識到，當員工充分了解各自的工作和組織流程時，管理者可以應對更大的管理跨度。
5)集權與分權。集權是決策集中在組織高層的程度。下級組織能夠提供投入或做出實際決策的程度越高，該組織就越分散。集權與分權的劃分是相對的，壹個組織不可能完全集權，也不可能完全分權。
6)規範化，組織中所有工作的標準化程度以及員工的行為受規則和程序指導的程度。壹個高度形式化的組織，有清晰的組織描述，大量的組織規章制度，覆蓋所有工作流程的清晰程序。員工對自己做什麽，什麽時候完成工作，如何完成工作機會沒有自主權。在正規化程度低的組織中，情況正好相反。
考慮到規章制度在許多情況下可能過於嚴格，許多組織允許員工有壹定程度的自由，並給予他們足夠的自主權來做出他們認為最適合其環境的決定。但是有壹些員工必須遵守的重要規則。
2.機械結構和有機結構
機械式組織(或稱層級式組織)是結構六要素結合的自然結果，是壹種剛性的、嚴密控制的組織設計。
有機組織是壹種適應性很強的組織形式，它的松散度和靈活度等同於機械組織中的剛性和穩定性。
3.影響組織結構選擇的權變因素。
包括四個偶然性因素，即戰略、規模、技術和環境的不確定性。
1)策略
阿爾弗雷德·錢德勒首先研究了戰略和結構的關系。通過研究幾家美國大公司，他得出結論:公司戰略的變化會導致支持戰略的組織結構的變化。
研究表明，壹些結構設計最適合壹些特定的組織戰略。例如，當組織追求有意義和獨特的創新時，有機組織的靈活性和信息的自由流動是非常有效的；當公司想要嚴格控制成本時，機械化組織的效率、穩定性和嚴格控制是非常有效的。
2)規模
有很多證據表明，壹個組織的規模會影響其結構。大型組織(超過2000名員工)通常比小型組織更加專業化、部門化、集中化，有更多的規章制度。
但是，壹個組織成長到超過壹定規模後，規模對結構的影響就會降低。
3)技術
壹些研究表明，組織將調整其結構以適應他們采用的技術，這取決於他們用於將輸入轉化為輸出的技術的正規化程度。壹般來說，組織采用的技術越常規，組織結構就會變得越機械化，組織越非常規，就越有可能實施有機結構。
4)環境不確定性
在簡單而穩定的環境中，機械化的組織可能更有效；不確定性程度越高，組織就越需要有機設計的靈活性。
4.傳統組織設計
管理人員在設計組織結構時，可以從壹些傳統的組織結構設計中進行選擇，這些設計通常更加機械化。
1)結構簡單，部門化程度低，管理跨度大，權力主要集中在壹個人身上，正規化程度極低。
2)職能結構，它將相似或相關職業的專業人員結合在壹起。
3)事業部架構，由相對獨立的事業部或業務單元組成。公司總部往往作為外部的監督者，協調和控制不同的業務部門，通常為這些業務部門提供支持服務，如財務和法律。
1.2適應性組織結構設計
傳統組織的設計如上所述，但這些組織往往不適合當今日益動態復雜的外部環境，組織需要更加精益、更加靈活、更加創新。接下來看組織為不斷適應外部環境而采取的組織設計。
1，當代組織設計
當代組織設計包括團隊結構、矩陣結構和項目結構、無邊界組織和學習型組織。
1)團隊結構
組成工作小組或團隊來完成工作任務。在這種組織結構中，員工授權非常重要，因為沒有從組織的頂部延伸到底部的管理權限鏈。工作人員團隊以自己認為的最佳方式設計和完成工作，並對各自領域的所有工作績效承擔責任。
在大型組織中，團隊結構通常是職能結構或業務部門結構的補充，它使組織具有官僚結構的效率和團隊結構的靈活性。
2)矩陣結構和項目結構
矩陣結構分配來自不同職能領域的專業人員從事各種工作項目，每個工作項目由壹名項目經理領導。獨特之處在於建立了雙重指揮鏈。矩陣式組織中的員工有兩個經理，即職能經理和產品/項目經理。
項目結構，員工繼續在各個項目中工作。與矩陣結構不同的是，項目結構沒有壹個正式的部門，員工在完成壹個工作項目後可以返回該部門。項目完成後，員工將他們獨特的技能、能力和經驗應用到其他項目中。而且，項目結構中的所有工作都是由員工團隊完成的。
3)無邊界組織
不受各種預先確定的水平、垂直或外部界限的定義或限制的組織。
壹般來說，邊界壹般分為兩種類型:
(1)內部邊界，工作專業化和部門化所強加的橫向邊界，以及將員工劃分為不同組織級別和等級的縱向邊界；(2)外部邊界，它將組織與其顧客、供應商和其他利益相關者區分開來。為了最小化或消除邊界，管理者可以采用虛擬組織或網絡組織設計。
虛擬組織通常是指由少數核心全職員工和因工作項目臨時聘用的外部專業人員組成的組織。
利用內部員工從事某些工作活動以及外部供應商網絡提供的其他必要產品部件或工作流程的網絡組織，有時被制造商稱為模塊化組織。這種方法使組織能夠專註於他們最擅長的事情，並通過合同將其他活動外包給擅長這些活動的公司。
4)學習型組織
指培養持續學習、適應和變革能力的組織。員工不斷獲取和分享新知識，並將這些知識應用到決策或工作中。
2.組織合作。
組織協作可能是內部協作，即組織內員工之間的協作；它也可能是與任何利益相關者的外部協作。在這兩種類型的協作中，同樣重要的是，管理者應該意識到這些協作如何“匹配”組織結構，以及如何處理這些分散的協作在成功整合時所面臨的挑戰。
1)內部協作
為了改善員工之間的合作，流行的組織設計包括跨職能團隊、特別行動小組和實踐社區。
跨職能團隊是由來自不同職能領域的個人組成的工作團隊。團隊將專註於共同努力實現組織目標。
特別行動組，又稱特別委員會，是為解決短時間內影響多個部門的某壹特定問題而設立的臨時委員會或工作小組。
實踐社群是壹群關註某個問題或壹系列問題，或者對某個話題充滿熱情，通過不斷的互動和交流，加深自己在該領域的知識和專業技能的人。
2)外部合作
開放式創新，將研究工作向組織外的其他人和組織開放，以獲得各種新的想法，並允許創新毫無障礙地向其他方向移動。如小米，通過用戶反饋不斷完善產品開發和設計。
戰略夥伴關系是指兩個或兩個以上的組織通過結合彼此的資源和能力來實現某種商業目的的合作關系。
3.靈活的工作安排
隨著組織調整其結構設計以適應新的變化，越來越多的組織采用彈性工作安排。這種安排既充分利用了技術，又使組織更加靈活，可以隨時隨地按需調配員工。這些彈性工作安排包括遠程辦公、壓縮工作周、彈性時間和工作共享。管理者需要考慮和評估這些結構設計對決策、溝通、權力關系和工作任務完成的影響。
1)遠程辦公，這種方式允許員工在家辦公，並通過電腦與公司辦公室連接。
2)壓縮工作周，員工在壹個工作周內每天工作的時間更長，但工作的天數卻更少。比如壹周工作四天，每天工作10小時。
3)彈性時間，要求員工每周完成固定數量的工作時間，但可以在特定的限制範圍內自由改變具體工作時間的工作安排制度。
4)工作共享，兩個或兩個以上的人共享壹份全職工作。
4.靈活就業勞動力
靈活就業人員是指臨時工、自由職業者或合同工，他們的工作取決於用人單位對其服務的需求。
關於靈活員工，尤其是那些獨立合同工和自由職業者，公司面臨的壹個主要問題是確保他們真正有資格成為靈活員工。
另壹個問題是，當公司需要這些靈活員工的技能和投入時，它就參與了公司的招聘、篩選和安置程序。
最後壹個問題是彈性員工績效的重要性。管理者需要有壹套方法來為彈性員工設定目標、時間表和期限，並為彈性員工的工作表現和目標實現建立合適的考核機制。
5.當今的組織設計挑戰
1)讓組織與員工保持密切聯系。管理人員需要找到壹種方法，在提供靈活性的同時，保持組織與這些分布廣泛、流動性強的員工之間的緊密聯系。移動計算和通信技術的應用提高了生產力，也為組織和員工提供了各種保持彼此密切聯系的方式，如電子郵件、日常手表、聯系人以及手持設備提供的其他應用...但是安全是個大問題。
2)管理全球組織架構。研究人員得出的結論是，世界各地組織的結構和戰略都是相似的，“但每個組織內部的行為都保持了其文化的獨特性”。
備註:本文為管理學13版讀書筆記。作者會因為對內容的掌握程度而在內容安排上略有不同。更完整的內容請閱讀原著。