案例分析問題1
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的龍頭建築企業。總結企業的成功經驗，很多管理者可以總結為天時、地利、人和，比如國家經濟的持續發展，與地方政府和銀行的良好關系，幾十年來形成的固定客戶和良好口碑，員工素質好。在2008年北京奧運會繁榮的鼓舞下，公司確立了打破地域界限，成為中國乃至世界知名建築企業的願景和使命。當企業樹立了這樣的願景和使命，並為之努力時，卻發現曾經是優勢的“天時、地利、人和”似乎不在了。比如不久前，壹家日本建築公司在與公司談判時，要求公司在兩天內給出壹個項目的報價。因為公司沒有既懂建築又懂日語的人，不能及時報價，很可惜公司沒有抓住項目。
請分析公司的內外部環境以及擬采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出，公司過去的成功來自於天時、地利、人和，這些因素構成了公司的競爭優勢。當公司重新定位為全國乃至世界的建築企業時，從案例中可以看出，政府、銀行關系、地域、人員素質要求等方面都發生了變化，所謂的天時、地利、人和不再是優勢。
(2)因此，公司要真正認清內外部環境，確定公司的使命和願景，圍繞天、地、人制定相應的措施。具體措施應著眼於培養公司的核心競爭力:具備建立電子商務網絡和系統的技能；能夠快速將新產品投放市場；更好的售後服務能力；制造高質量產品的技能；開發產品特性的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確、快速地滿足客戶訂單的系統；整合各種技術創造新產品的技能。
案例分析問題2
在某地生產傳統手工藝品的企業是隨著中國的開放政策逐漸發展壯大起來的。近十年銷售和出口平均增長超過15%。員工數量也從不足200人增加到2000多人。企業仍然采用過去類似的直線型組織結構。企業負責人王主任，既管銷售又管生產，是個全才型的管理者。最近企業發生了壹件事，讓王廠長不知所措。第壹，生產基本都是按單生產，廠長基本都是傳達生產指令。交貨緊張的時候，往往是廠長打頭陣，和員工壹起挑燈夜戰。雖然按時發貨，但質量不達標，產品被退貨索賠；第二:以前企業招聘人數少，王廠長壹個人說了算。目前每年要招近50名大學生，還涉及到人員的培養。以前的做法行不通。第三，以前王廠長總是臨時抓人做後勤等工作。現在這方面的工作太多，暫時做不了。凡此種種，過去行之有效的管理方法已經失去了作用。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題並提出措施建議。
(1)從案例中給出的信息來看，很明顯企業采用的是直線型組織結構。這種組織結構的優點是:直線型組織結構的優點:結構比較簡單，所有的人都知道自己應該向誰匯報，誰應該向他匯報。明確的職責和權限。每個人都有且只有壹個直接主管，所以做決定可能會更容易更快。缺點:但是在大機構的情況下，業務比較復雜，所有的管理職能很難由壹個人承擔。
(2)顯然，當企業發展到2000人以上時，直線型組織結構制約了企業的正常發展。就像案例中王主任所面臨的困境，讓壹個人負責所有的事情已經不再有效和高效。
(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構，如專業化分工的直線型員工組織結構，並考慮設立生產計劃部、人力資源部和物流部。這樣就可以充分發揮直線-參謀型組織結構的優勢，即各級直線經理都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此可以有效地管理部門，以適應現代管理復雜細致的特點，每個部門都在直線人員的統壹指揮下，符合現代組織活動統壹指揮、嚴格責任制的要求。
案例分析問題3
隨著中國加入WTO，企業面臨著新的機遇和挑戰。為了適應來自國內外的競爭和企業的長期健康發展，大型國有企業意識到必須轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要努力實踐，提高自身的管理水平。而訓練是先導。過去企業做了很多培訓，但基本上都是臨時聘請幾個知名專家，采取全員參加大課的培訓方式，在培訓過程中被忽視了。培訓結束後，有的人覺得工作上有用，有的人覺得沒用，沒有學到自己想學的東西；也有人反映培訓方式過於單壹，沒有和工作實際相結合。
如果妳是主管人力資源管理的副總經理，妳應該如何管理公司的培訓？
(1)雖然企業意識到培訓作為導向的重要性。但是，正如案例所顯示的那樣，培訓中還存在著培訓內容和方法單調、培訓過程控制和培訓效果評估不足等諸多問題。為了保證培訓的有效性，我們應該考慮以下幾個方面。
(2)針對案例中存在的問題，應采取以下措施:壹是管理好培訓工作；其次，要保證培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、專業知識和管理；第三，采取多種培訓方式，包括系統的理論培訓、崗位輪換和參觀訪問。
(3)總之，在培訓過程中，壹般應重點解決以下問題:培訓應與企業目標相結合；上級管理人員應支持和參與培訓工作；選擇和培養好的教師；培訓內容要有針對性；培訓方式要結合培訓對象和培訓內容；理論和實踐應該結合起來。
案例分析問題4
請閱讀下面的對話:
美國老板:完成這份報告需要多長時間？
希臘員工:不知道要多久才能完成這份報告。
美國老板:妳是最有資格提出時間限制的人。
希臘員工:十天。
美國老板:妳同意在15天內完成這份報告嗎？
希臘員工:沒有聲音。(覺得是命令)
15天後，
美國老板:妳的報告呢？
希臘員工:明天就完工了。其實要30天才能完成。)
美國老板:妳同意今天完成報告。
第二天，希臘員工遞交了辭呈。
請從傳播學的角度分析美國老板和希臘員工的對話，解釋希臘員工辭職的原因，並提出建議。
(1)在人與人的交往過程中，存在著壹定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，，在交流的過程中，對於同壹件事或談話，會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板向希臘人詢問完成報告的時間時，實際上是在征求希臘員工的意見(這與美國管理層的傳統習慣有關)，但希臘員工並不是不知道完成報告所需的時間，只是想讓美國老板發號施令(希臘員工習慣於命令式管理)。15天後，美國老板要匯報(信守承諾)，而希臘員工已經盡力在16天內完成30天的工作(並認為拖延沒有問題)。希臘員工認為美國老板在找麻煩，所以不得不辭職。
(3)因此，需要了解和掌握溝通過程中的個體差異及其影響，以保證溝通的有效性。就像我們平時說的，換位思考，設身處地，才是有效溝通的手段。
案例分析問題5
某私企老板在學習了相關激勵理論後大受啟發，開始付諸實踐。他給下屬更多的工作和責任，通過表揚和常識來激勵他們。結果不但沒有提高員工的積極性，反而對老板的做法強烈不滿，認為他在用詭計剝削員工。
請根據激勵理論等分析老板做法失敗的原因並提出建議。
(1)從馬斯洛的層次理論我們知道，人的需求是分層次的，即生理需求、安全需求、社交需求、地位和尊重需求、自我實現需求。馬斯洛認為，只有較低層次的需求得到滿足，才會有較高層次的需求。主導需求決定人的行為。
(2)案例中，私企老板可能忽略了員工的更低層次的需求，比如生理和安全需求，而這些需求很可能是員工的主導需求。未能對癥下藥，導致老板在這家私企的激勵實踐失敗。
(3)要使激勵有效，就要了解員工的真實需求並滿足他們。在實施過程中，要堅持物質利益原則，根據機制創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵結合起來。
案例分析問題6
美國空軍采用的評估體系是美國許多公共事務組織績效評估的典型代表。這壹評估制度要求每名將軍以下軍官的直屬上司每年為每名軍官做壹次書面報告。評估報告的格式設計是統壹的，適用於不同的服務和水平。表格中留下的空白處很小，評價者只能用簡潔的語言概括每個軍官的表現。在20世紀70年代中期，這種評估體系受到了廣泛的批評，因為它缺乏對員工分配的專業定義，導致了評估的主觀性和不合理性。比如對參謀人員領導能力的評價，這種方法作用不大。
評價導致了評價制度的修訂。每個單位內部都硬性規定了績效的評價比例，評價程序也做了修改。每個官員都必須接受他的主要上司、另外壹名評估員和壹名審計員的相同評估。
問題:
(1)用管理行政的方法分析這個案例的評價體系有什麽問題？
行政方法的本質是通過行政組織中的職位和職務進行管理。它特別強調責任、權力和職位，而不是個人的能力或特權。美國空軍的評估體系強調直接上級的評估，群眾不直接參與評估，壹定程度上影響了評估結果，評估的主觀性降低了評估質量。因此，這種評價體系在70年代中期受到了廣泛的批評。
(2)妳能為他們建議壹個更好的評估方法嗎？
在我看來，對員工績效的評估應該註意:
A.群眾參與的方法，即增加考核績效的透明度；
B.自我評估法，可以減少評估結果的差異；
c .定量評價與定性評價相結合，以確定被評估者的表現；
D.既要看今天的成績，也要看昨天的表現，綜合分析研究。
案例分析問題7
20世紀80年代，李·艾柯卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之壹克萊斯勒而出名。今天，克萊斯勒面臨著另壹個挑戰:在世界汽車工業過熱的競爭和預計的產能過剩中生存。為了度過這場危機並再次成功競爭，克萊斯勒必須首先解決以下問題:
首先，世界汽車工業的產能過剩意味著所有的汽車制造商都將盡力保持或增加其市場份額。美國車企需要增加投資提高效率，日本車企也在美國不斷建廠。歐洲和韓國制造商也想增加他們在美國的市場份額。艾科卡承認有必要削減壹些車型的價格，因此他使用折扣和其他激勵措施來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車展廳。然而，艾科卡和克萊斯勒也認為價格是獲得更多買家的唯壹途徑。但從長遠來看，這並不是最好的辦法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是提高其生產的汽車的質量和性能。艾科卡承認，過於專註於營銷和財務，把產品開發交給其他廠商並不好。人們還認識到，我們必須重視向消費者提供高質量的售後服務。艾柯卡的第三個問題是結合美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的行動。美國車企合並意味著克萊斯勒將解雇很多員工，包括藍領和白領。其余員工對這次解雇的態度從憤怒到擔憂不等，這給克萊斯勒的管理層帶來了巨大的壓力:很難與勞資方密切合作，避免騷亂，並確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，各級管理人員和設計、營銷、工程和生產部門的員工應該以團隊的形式共同開發和制造與消費者需求相匹配的優質產品。克萊斯勒的未來也建立在提高效率的基礎上。今天，克萊斯勒壹直專註於通過團隊合作降低成本、提高質量和提高產品開發速度，並與供應商和消費者發展更好的關系。在其他方面，艾科卡向供應商征求降低成本的建議——他已經收到了數千份這樣的建議。艾科卡說，降低成本的關鍵是“讓所有65，438+0，000名員工都來談降低成本。”
艾科卡現在已經從克萊斯勒公司總裁的職位上退休了。壹些分析家開始預見克萊斯勒的困難時期。但壹位現任高管表示，克萊斯勒有壹個很大的優勢:它以前經歷過危機，但都挺過來了，因此克萊斯勒可以從過去學到有價值的東西。
問題:
(1)如何用當代的管理方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾柯卡提出了四種解決問題的方法，基本上是治療頭痛和腳痛的方法。在當代，要解決的困境是用戶至上，業務發展的出發點壹般是用戶的需求；企業要有新的社會責任觀來開展經營活動；創新產品結構，不斷引入高科技產品供應市場；明明為人服務之類的。無目的的企業合並不是上策。根據市場需求，有大型企業，也有中小型企業。
(2)如何用應急管理解決克萊斯勒的問題？
權變管理思想是在客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新的措施。根據克萊斯勒的情況，首先要用各種措施處理積壓的汽車，這是回籠資金的重要途徑；生產改良型新車供應市場，爭取高資本回報率；處理好與員工的關系，提高員工積極性。其中，富余員工的安排應該效仿日本企業，少解雇，而是通過發展經濟來容納更多的員工。
(3)克萊斯勒今天應該做什麽？
克萊斯勒今天要掌握網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三個現代化”相輔相成，缺壹不可，這就要求克萊斯勒吸引更多有用的人才，加強專有技術集團的實力，這是擴大經濟的保證。還要有可持續發展的觀念，要有各種資源，利用好各種資源。最後，根據需要運用各種方法發展經濟。
案例分析問題8
倫迪汽車經銷公司是壹家新成立的企業，旗下有多家銷售網點。
公司剛成立的時候，為了體現民主管理，制定了多項責任制，運作還算順暢。久而久之，員工之間互相推諉的事情時有發生，但是在處理這種事情的時候，又不清楚該由誰來承擔責任，以至於有些事情不了了之。為了促進民主管理，公司努力讓下屬參與壹些重要決策。他們引入了高級組制度，每個營業部選1個非經理，5個人。公司高管每月和他們開壹次會，討論各種問題的解決方案和實施策略。盡管如此，人們的積極性並沒有被充分調動起來。
經過兩年的經營，公司的營業收入有了壹定的增長，但公司的稅前利潤並沒有快速增長，第二年僅比第壹年增長了1.8%。這給主管帶來了極大的苦惱。
問題:
(1)公司制定了責任制，但責任不清。請分析原因。
責任原則包括明確每個人的責任；崗位設計和權限委派要合理；獎懲要明確、公正、及時。倫迪公司雖然制定了責任制度，但在明確每個人的責任、工作設計、權限委派等方面可能並不徹底，導致責任不清，相互推諉。
(2)從人本管理分析，如何調動員工的積極性？
要調動員工的積極性，貫徹以人為本的原則非常重要。倫迪公司讓其5名非管理層人員參加會議討論問題，但並沒有調動大家的積極性。結果經營了兩年，稅前利潤增長不多。這壹點要註意。
(3)請簡要分析公司經濟效益增長緩慢的原因。
主要原因是:a .人的積極性沒有充分調動起來；b獎懲要明確、公平、及時，會讓員工認真、勤奮地工作；c .工作設計和授權委托不理想，處理事情效果不佳。
案例分析問題9
蘇北某市是江蘇最窮的城市之壹。這個城市只有幾家高科技企業，科創公司就是其中之壹。以前是國企，主要生產變壓器。但經營不善，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定讓民營企業家以相對較低的價格從科創公司買斷產權，成立股份有限公司。買斷的條件是在原有的400名工人中保留100多名工人。香客是壹個非常聰明能幹的企業家，素質很好。他受過高等教育，在特區工作。接受後，他進行了兩項改革:壹是增加科技發展的投入比例；二是提高銷售費用占比。前者從1%增加到5%，後者從3%增加到12%。這兩項措施都有效地促進了企業的經營。而這些高額的銷售費用中，有相當壹部分被產品銷售人員作為回扣或禮品送給相關人員，以打開市場。湘科認為，雖然該企業產品的市場占有率在同行業中不是最高的，但前景非常樂觀。此外，在改制後的第二年，他解雇了原企業留下的壹些工人。估計用不了多久，留用的100多名工人中會有相當壹部分被解雇。
香客認為自己陷入了經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的兩難境地。首先，作為地方的窗口企業，它的發展必將促進區域經濟的發展。但是，增加銷售成本會滋生企業經營中的壹些不道德現象，形成不公平競爭。其次，低價買斷產權時，他承諾接收100多名工人。實踐證明，其中相當壹部分很難達到他的管理要求。所以，要麽花大價錢培訓這些工人，要麽解雇他們。這樣做，壹方面不能兌現改制時的承諾，另壹方面會引發新的社會問題。對於這個企業的發展，香客選擇了後者。
問題:
(1)在妳看來，運營商在這種困境下應該如何選擇？
短期內通過增加對唐珂的銷售成本來推廣產品是有效的，但從長遠來看，肯定是陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑。如何選擇，回答者可以談談自己的理解。
(2)可以有壹石二鳥的措施嗎？如果沒有，解決問題的重點應該選在哪裏？
是否有壹石二鳥的措施，應該說會有。就像今天國企改革壹樣，也會出現企業裁員的情況，這是無法回避的現實。問題是如何解決困難，日企的做法可以參考。因此，解決困難的途徑有:a .盡量安排富余職工，不推向社會；b、加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c .註重可持續發展，節約和利用好資源。
案例分析問題10
沃森集團是美國最大的銀行企業，擁有3300家分行。本集團被視為創新銀行業務的領導者，並擁有壹個有效的領導團隊。在整個80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。雖然屈臣氏集團在金融行業擁有強大的實力和良好的管理能力，但它最近受到了世界範圍內銀行業危機的影響——多家銀行相繼倒閉，數量創下紀錄。尤其是在以下三個領域，沃森集團壹直麻煩不斷:美國政府債務交易表現不佳、該公司倫敦分公司的困境以及投資銀行未能擴大其權力。
屈臣氏集團管理層近日宣布，計劃步許多其他美國公司的後塵，收縮經濟規模。該公司最近沒有財務困難，但它希望通過積極主動的行為來避免未來的問題。作為緊縮措施的壹部分，公司決定裁員2000人。不出所料，公司員工反應強烈，兩名員工自殺。壓力的增加導致工作事故和失誤顯著增加。
沃森集團意識到了伴隨緊縮而來的問題，並采取措施幫助員工應對不確定性，取得了良好的效果。
問題:
(1)屈臣氏集團如何應對環境變化？
由於屈臣氏集團面臨著環境三個領域的問題，企業收縮經濟規模，減少員工數量是不可避免的。特別是，屈臣氏集團沒有出現財務困難。由於科技的發展，企業的生產工藝可能需要改進，這也會導致員工的減少。所以屈臣氏集團的這些做法很正常，重要的是幫助員工應對他們面臨的不確定性，這很重要。中國傳統管理思想的要點對處理這些問題具有借鑒意義。
(2)沃森集團內部如何處理這些問題？
沃森集團內部處理這些問題應該有創新思維。如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更重要；人本主義應該是指導思想；有知識的員工會獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量強化區別於其他企業的核心能力，放棄非核心業務；以可持續發展取代利潤最大化；用公司市值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正在取代傳統的實體企業等。，都是供參考的。